Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
Репутация как способ управления общественным доверием к заявляемой на рынке цене товара постепенно становится более приоритетным объектом инвестиций по сравнению с рационализацией производственных затрат.
МЕНЯЕМ ИМИДЖ НА… ИМИДЖ
До 1995 г. у британской компании Tesco был имидж розничной сети, предлагающей товары по низким ценам с низким уровнем сервиса. За несколько лет этот имидж удалось изменить благодаря рекламной кампании «Every little helps» («Любая помощь, даже маленькая»). Во всех рекламных роликах было одно-единственное послание: Tesco всегда готова помочь своим покупателям, даже если это касается мелочей. Чтобы доказать свое почтительное отношение к покупателям, компания стала принимать скидочные купоны своих конкурентов – сетей Sainsbury's и Safeway. За четыре года (1995–1999) оборот компании вырос с 8 до 17 млрд ф. ст., а доля рынка – с 9,1 до 15,4 %. К тому же приобретенное Tesco доверие потребителей дало толчок для освоения нового для компании вида бизнеса – страхования (автомобилей, имущества, домашних животных и жизни).
McDonald's пошла на смену имиджа, чтобы повысить продажи, которые с 1998 по 2003 г. в США – основной стране – потребителе нездоровой пищи – росли всего на 1 %. В Европе дела обстояли и того хуже.
Смена имиджа таких производителей электроники, как голландская Philips и японская Sony, стала определенным толчком для развития. Хотя у компаний всегда была репутация производителей товаров высокого качества, но в последние годы дела шли не лучшим образом. Так, Royal Philips Electronics с конца 1980-х гг. не демонстрировала сколько-нибудь значительный рост доходов. В Европе она ассоциировалась не с высокими технологиями, а… с тостерами. В США этот бренд вовсе был малоизвестен. Sony в последние годы также стала терять долю на европейском рынке.
Philips объявила о своем решении сменить имидж летом 2004 г., разработав новую концепцию продвижения бренда: «От сложного – к простому». Задачей этой кампании, в которую инвестировано 80 млн евро, являлось создание в умах и сердцах потребителей образа сильной корпорации, лидера в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологий. В IV квартале 2005 г. продажи подразделения Philips по производству бытовой техники выросли на 4 % – до 3,47 млрд евро. Продажи подразделения по производству медицинского оборудования поднялись на 13 %, составив 2,03 млрд евро. Операционные доходы подразделения по производству полупроводников выросли на 18 % – до 1,33 млрд евро, а операционная прибыль составила 176 млн евро против 47 млн годом ранее.
В отличие от Philips Sony поставила не на простоту, а на уникальность, что подтверждает новый слоган компании «Like no other» («Как никто другой»). Компания стремится стать «ведущим брендом цифровых развлечений XXI в., принося потребителям новые эмоциональные переживания». Кроме слогана, японская компания меняет линейку продуктов и маркетинговый подход: из консервативной в плане маркетинга компании Sony превращается в «агрессивно настроенную». На продвижение нового имиджа до 2008 г. потрачено около 1 млрд долл.
Управление репутацией
Репутацией необходимо управлять в интересах организации.
Это задача репутационного менеджмента. В репутационном менеджменте важны следующие три направления, причем грамотно скоординированные:
1) формирование репутации – перемены в бизнес-практике, механизме принятия решений и т. д.;
2) поддержание репутации – создание такой ситуации, при которой на организацию работает весь комплекс позитивной информации, в том числе успех бренда, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, расширение рыночной ниши, ослабление позиций конкурентов и т. п.;
3) защита репутации – создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса.
Репутационный менеджмент, или управление репутацией, – это комплекс последовательно осуществляемых мер по формированию, поддержке и защите репутации, базирующийся на реальных достижениях организации и направленный на ее перспективное развитие.
В 2004 г. агентство «Publicity PR» исследовало готовность российских организаций вкладывать деньги в репутацию. Оказалось, что 78 % респондентов рассматривали расходы на репутацию как инвестиции. В то же время 48 % опрошенных не знали, какая именно информация необходима партнерам, инвесторам, потребителям и обществу для формирования необходимой репутации. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что во многих российских организациях управление репутацией не является одной из важнейших составляющих стратегического планирования.
На управление репутацией влияют три блока факторов:
1) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов;
2) определение миссии организации (социально значимая идея, положенная в основу деятельности);
3) оценка организации в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур.
Базовые составляющие оценки стоимости репутации организации:
• лидерство в секторе;
• долговременная устойчивость;
• привлекательность рынка;
• территориальное присутствие;
• тенденции развития;
• инвестиционная поддержка;
• защищенность активов.
КАК КОМПАНИИ УПРАВЛЯЮТ РЕПУТАЦИЕЙ
Репутация МТС – это прежде всего репутация продукта компании (такого, например, как «Джинс») и качества связи. На ранних этапах компания придерживалась тактики «чем меньше о нас знают, тем легче нам будет захватывать рынок». К 2000 г., когда денег акционеров на быстрое развитие стало не хватать, МТС «надела фрак, постриглась и пошла на биржу». У компании есть серьезные причины выглядеть солидно в глазах зарубежных акционеров. Если МТС даст прогнозы, которые потом не оправдаются, это может повлечь за собой юридические последствия, ведь инвесторы покупают ценные бумаги исходя из ожиданий, основанных на заявлениях компании. МТС, например, не может позволить себе искажать данные по количеству активных абонентов, как это могут делать компании, чьи акции не размещены на бирже.
Аналогичный путь прошли едва ли не все компании, которых сегодня можно причислить к флагманам российской экономики. Именно этот опыт определяет разницу в отношении к репутации на зарубежном и отечественном рынках. Западные компании более чувствительны к репутационным нюансам. Если частным инвесторам не понравятся, например, особенности характера директора (личностные характеристики топ-менеджеров, степень социальной ответственности компании, история и обстоятельства создания бизнеса), они заберут свои деньги.
Эксперты выделяют следующие пять стратегий управления репутацией организации:
1) руководитель – наша гордость. Харизматический руководитель выстраивает управление организацией так, что контакты с ключевыми группами основаны на его личных качествах и связях, а не на результатах работы организации. Кроме
того, руководитель рассматривается сотрудниками как модель для подражания и, таким образом, выступает как сильный фактор мотивации. Недостаток этой стратегии заключается в большой вероятности ухудшения репутации после смены руководителя;2) команда – наша гордость. Когда деятельность организации диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо являются отдельными бизнес-единицами, объектами репутационной стратегии является команда сотрудников, ответственная за различные направления деятельности. Особенно это ценно в организациях, предлагающих экспертные услуги или технологические решения. Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. К недостаткам стратегии следует отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами организации, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как первостепенные представители организации из-за большей известности;
3) продукция – наша гордость. В фокусе организации находятся услуги или продукция. Подобная стратегия используется, например, в международном гостиничном бизнесе, где каждая сеть известна определенным сервисом (так, при переходе вновь приобретенного отеля под марку «Marriott» – без каких-либо изменений в работе отеля! – наполняемость номеров возрастает на 100 %). Такой стратегии придерживаются P&G, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Положительные моменты: качество легко проверить, продукция быстро расходится на рынке. Недостатки: «неодушевленность» продукции как объекта коммуникации, которая обычно компенсируется смешением нескольких стратегий управления репутацией;
4) достижения – наша гордость. Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Стратегия подразумевает, что фокусом коммуникации организации является то, чего она достигла за время своей работы. Так работают компании SAP и 1C (внедрение систем управления и учета). Недостатки: та же «неодушевленность» достижений, а также то, что достижения остаются в прошлом и их быстро забывают. Компенсировать этот недостаток можно по построенной стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений организации может быть ее команда. Такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентности специалистов как основа успеха и достижений) придерживается компания 1C;
5) финансы – наша гордость. Обычно эта стратегия используется финансовыми структурами, поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких организаций. Однако в условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления репутации часто используется репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. Так, инвестиционно-банковская группа «НИКойл» (ныне в составе корпорации «Уралсиб») дает в год более 200 комментариев для средств массовой информации, чем обеспечивает себе необходимый уровень коммуникации для закрепления репутации группы как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия [100] .
100
См.: Носильщики» репутации // Компаньон. Стратегии. – Киев, 2005. – 17 мая.
РЕПУТАЦИОННЫЕ РИСКИ
Чтобы заработать репутацию, нужны годы, а чтобы ее потерять достаточно 5 минут. Именно поэтому требуется особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего количества репутационных рисков. Большинство их лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая – с ошибками в построении коммуникаций. Список наиболее важных ошибок: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства организаций, отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации – работа лишь с внешней аудиторией и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Не должно быть несоответствия между тем, что заявляет топ-менеджмент в официальных сообщениях, и что говорят сотрудники об организации.
Традиционная для России ассоциация репутации организации с репутацией ее руководителя – тоже риск. В большинстве случаев работают не с организациями, работают с людьми. И верят обещаниям не абстрактных ОАО, а собственников. «Репутация быстро реагирует на изменения внутри компании, особенно если они касаются топ-менеджмента. Слухи об уходе Александра Изосимова с поста генерального директора "уронили" курс наших акций. Других причин на тот момент не было», – рассказывает Е. Гришина, коммерческий директор Екатеринбургского филиала ОАО «ВымпелКом» (торговая марка «Билайн»).
Остальная масса репутационных рисков та же, что для бизнеса. Они грозят потерей доверия. «Большой ошибкой становится недостаточное внимание к общению со средствами массовой информации или политика информационной закрытости особенно, когда речь идет о важных событиях, влияющих на рынок в целом. Лишние тайны порождают слухи, которые могут негативно сказаться на репутации и будущем компании», – считает А. Дубовсков, директор филиала «Макрорегион Урал» ОАО «МТС».
Выстраивание отношений со средствами массовой информации – отдельная тема в управлении репутацией, особенно если журналисту требуются специальные знания для того, чтобы писать о конкретном бизнесе. Все чаще организации сами пытаются восполнить эти пробелы. Так, «МегаФонУрал» приглашал на встречи с журналистами своих технических специалистов и юристов, которые рассказывали о тонкостях работы, правовой среде и иных аспектах. Своеобразный клуб для журналистов, пишущих о банках, создал и СКБбанк. Итог – более грамотная подача информации о банке и сформированный пул лояльных журналистов.
Два основных специфических риска, присущих репутации, – несоответствие ожиданиям аудитории (следствие – потеря доверия) и риск не иметь репутацию вообще. Первый может возникнуть, если организация чрезмерно увлекается построением имиджа в ущерб основному бизнесу или происходит подмена понятий «имидж» и «репутация». В. Гофенберг, начальник управления рекламы и PR СКБбанка, полагает: «Многие PR-специалисты считают, что для управления репутацией достаточно размещать в дорогих глянцевых изданиях по макету в неделю, тем самым формируя образ компании в глазах потребителей. Остальные параметры при этом не учитываются. Но список инструментов управления репутацией гораздо богаче: тут и лоббирование, и благотворительность, и event-маркетинг (событийный маркетинг), и многое другое» [101] .
101
Орлова Е. Формула любви // Эксперт Урал. – 2006. – 19 дек.