Управлять, лидировать. Мой опыт

Глава 2. Защищайте свои интересы

Руководитель остается честным перед собой, когда делает всё возможное, чтобы мирным путём решить возникающие вопросы. Однако, если у руководителя есть полномочия и ресурсы для действий, а подчинённые упорно не идут навстречу, приходится прибегать к крайним мерам. Это значит вступить в конфликт, проявить решительность и продавливать свою позицию. Но главное – двигаться вперёд, чтобы сотрудники осознали, с кем имеют дело, и чтобы восхищались вашим упорством в достижении целей.

Мягкое руководство и популистские решения часто приводят к негативным последствиям. Сотрудники охотно принимают все блага от руководителя, но нередко расслабляются, работают без отдачи, вместо того чтобы поднять знамя офиса и с энтузиазмом мчаться на "вражеские амбразуры", завоёвывая новые высоты. Почему это происходит? Потому что блага, полученные без усилий, быстро превращаются в норму. Если сотрудник не прикладывает усилий для достижения результата, но всё равно получает поощрения, это убивает его мотивацию.

Особенно ярко такая ситуация проявляется в слабых командах. У таких коллективов отсутствуют принципы, ценности, культура и мотивация, а следовательно – нет и достойных результатов. В итоге управление командой выходит из-под контроля руководителя. В таких случаях стиль руководства необходимо менять.

Конечно, это не означает, что нужно физически наказывать сотрудников за невыполнение обязанностей. Однако принципиально важно жёстко и своевременно реагировать на отклонения от норм: невыполнение задач, нарушение стандартов и правил, хамство по отношению к коллегам и руководству. Система управления должна мгновенно защищать себя и одновременно мотивировать сотрудников на достижение целей.

Иногда принуждение – единственный действенный инструмент. Это позволяет хотя бы частично сдвинуть ситуацию с мёртвой точки. К особо неуправляемым сотрудникам можно применить более строгие меры, но только один раз. После этого остальные члены коллектива неизбежно переосмыслят своё поведение. Они начнут активнее работать, проявлять инициативу и становиться более управляемыми. Почему так происходит? Потому что никто не хочет оказаться в центре аналогичной ситуации.

В командах, где доминируют низшие потребности, бесполезно говорить о высоких идеалах. В таких случаях всё решает сила. Только после признания авторитета руководителя можно начать создавать коллектив, развивать культуру и достигать значительных результатов.

Но начать нужно с трёх ключевых составляющих: требовательность, жёсткость (но не жестокость) и дисциплина. Это фундамент, который необходимо заложить для формирования команды победителей.

При этом эти принципы не противоречат утверждению, что команда мечты строится на принятии, лояльности и разделении ценностей. Это действительно так, но только при условии, что перед вами настоящая команда – единый организм, объединённый общей целью.

Глава 3. Здоровая конкуренция как движущая сила

Некоторые руководители размышляют о необходимости и эффективности такого инструмента мотивации, как соревнования среди сотрудников. Использовать или не использовать? Работает ли это на практике? Ответ прост: соревнования – это не только инструмент мотивации, но и один из способов управленческого воздействия на команду.

Здоровая конкуренция укрепляет коллектив. Сотрудники, принимающие вызов "догнать и перегнать" своих коллег, начинают по-настоящему жить этим. Они придумывают новые подходы, чтобы обойти действующего лидера, находят дополнительные ресурсы и энергию, бросают публичные вызовы. Такое поведение необходимо поддерживать и поощрять, потому что именно в такие моменты сотрудники способны на рывки и даже подвиги.

Для успешной реализации этого подхода важна визуализация. Публичные рейтинги, тематические плакаты или онлайн-таблицы, отражающие текущие результаты сотрудников, являются важным инструментом. Они помогают задавать ориентиры и вдохновляют на достижение новых высот. Вывешивание имён текущих лидеров мотивирует коллег, позволяя каждому видеть, кто в данный момент задаёт тон.

Безусловно, визуализация успехов вызывает у сотрудников разные эмоции. Одни заряжаются энтузиазмом и стремятся улучшить свои показатели, другие радуются успехам команды, а третьи могут почувствовать раздражение или зависть. В коллективе всегда будут те, кто вместо действий начинает искать оправдания своим результатам. Это нормально.

Однако при принятии управленческих решений нельзя ориентироваться на "токсичных" сотрудников. Основное внимание должно быть сосредоточено на тех, кто стремится к сверхрезультатам, готов много работать и принимать вызовы. Именно для таких людей соревнования становятся драйвером успеха.

Роль руководителя здесь критически важна. Ваша задача – следить за тем, чтобы конкуренция оставалась здоровой, а отношения между сотрудниками не перерастали в враждебность. Это особенно важно для сохранения атмосферы дружелюбия в коллективе.

Когда в команде применяется визуализация текущих результатов, показатели лучших сотрудников могут увеличиться на 30%. При этом остальные также начинают тянуться за лидерами, используя их успехи как новый ориентир. Таким образом выигрывают все: коллектив становится сплочённее, а результаты работы – выше.

Глава 4. Не работайте с теми, кто разрушает то, что вы создаете

Практически в каждом офисе руководитель сталкивается с открытыми или скрытыми вызовами от так называемых "оппозиционных" сотрудников. Эти люди демонстративно игнорируют правила, рекомендации и ценности, которые вы, как лидер, стремитесь внедрить в команду. Их цель – утвердить свой статус не конструктивными действиями, а противопоставлением себя системе.

На практике руководители часто пытаются справиться с такими сотрудниками через разговоры, увещевания или даже угрозы. Однако, как правило, прямые вопросы и беседы не приводят к желаемым результатам. "Оппозиционеры" всё отрицают, уверяют в своей преданности, но на деле продолжают подрывать ваши усилия. В результате создание сплочённой и эффективной команды оказывается под угрозой.

Возникает закономерный вопрос: что делать? Ответ прост: необходимо либо создать для оппозиционера такие условия, при которых он добровольно покинет коллектив, либо решительно отстранить его.

На каком-то этапе такой сотрудник может попытаться изобразить раскаяние или даже действительно раскаяться (хотя это случается крайне редко). Он будет требовать прощения, возможно, обещать измениться. Однако руководитель должен быть непреклонен.

Почему важно действовать жёстко?

"Казнь" оппозиционера (в управленческом смысле) должна быть максимально показательной. Это не жестокость ради жестокости, а демонстрация того, что система готова защищать свои ценности. Публичный пример помогает донести до остальных сотрудников, что: Нарушение правил недопустимо. Те, кто не готов соответствовать требованиям системы, не смогут остаться в команде. Если этого не сделать, последствия могут быть разрушительными. Команда начнёт "гнить изнутри": оппозиционеры будут продолжать разрушать то, что вы строите, а остальные сотрудники начнут сомневаться в вашей способности защищать принципы и управлять коллективом.