Управлять, лидировать. Мой опыт

Каждый человек устанавливает их для себя в процессе самовоспитания и самомотивации. Главное условие здесь – строгое соблюдение правил, и не время от времени, а ежедневно. Только так вырабатывается устойчивая дисциплина.

Это нелегкий процесс. Он требует ежедневных побед над собой, и для этого нужна сила воли. Воля помогает преодолевать слабость, бороться с привычкой откладывать трудные дела или заниматься только тем, что приятно. Как говорил Оноре де Бальзак: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает.»

Воля помогает:

не сдаваться после неудач,

вновь собираться с силами,

продолжать движение к цели.

Внутренняя дисциплина – это залог и результат успешного самовоспитания.

Чтобы развивать её, нужно ставить перед собой конкретные задачи, выполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от ваших собственных усилий.

Дисциплина и соблюдение законов

Помните правило: «Незнание закона не освобождает от ответственности за его нарушение.» Но разве возможно знать абсолютно все законы? Конечно, нет. Даже специалистам это не под силу. Здесь на помощь приходит дисциплина. Человек, привыкший соблюдать правила, интуитивно чувствует природу запретов и ограничений, что помогает ему избегать нарушений.

Как развивать дисциплину?

Привыкайте контролировать себя.

Помогайте своим сотрудникам воспитывать в себе дисциплину.

Ежедневно подводите итоги:

Что я планировал сделать сегодня?

Что зависело только от меня?

Что выполнено, а что нет?

Насколько моя внутренняя дисциплина помогла в достижении целей?

Дисциплина – это не оковы, а опора. Она помогает достигать большего, структурирует вашу жизнь и делает её эффективнее.

Глава 8. Серьезные ошибки руководителя

Ошибки случаются в любой профессии, и бояться их не стоит. Однако есть ошибки, которых лучше избегать, поскольку они влияют не только на вашу карьеру, но и на судьбы других людей и результаты работы всей компании. В этой главе я хотел бы поговорить о некоторых серьезных промахах, которые могут подорвать авторитет руководителя и дестабилизировать работу команды.

Ошибка №1. Неспособность принимать решения

Есть руководители, которые не приносят особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и, чтобы избежать ответственности, предпочитают обращаться к топ-руководителю с вопросом: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать?» Топ-руководитель выслушивает и дает совет, а такой "горе-руководитель" с радостью его исполняет, выдавая за свое решение. Однако внутренней ответственности за принятое решение у него не возникает, ведь он его только исполнил, а принял – кто-то другой.

Вот еще пример: приходит такой руководитель с очередного совещания с новой информацией и с важным видом "доводит эту информацию до своих сотрудников" или, наоборот, информирует топ-руководителя о положении дел в подразделении. Фактически он выступает лишь ретранслятором, передающим информацию сверху вниз или снизу вверх, но сам, как управленец, никаких решений не принимает. Он становится всего лишь прослойкой между топ-руководителем и сотрудниками.

Так в чем же его ценность? В том, чтобы точно передавать информацию? Как вы понимаете, такие руководители неэффективны, ведь они являются лишним звеном в организационной структуре. А лишние звенья всегда снижают эффективность работы компании. Прекращайте быть ретранслятором, становитесь настоящим руководителем!

Ошибка №2. Выполнение задач за сотрудника

Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время их болезни или отпуска, или помогает в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель постоянно "нависает" над подчиненными, исправляет за ними ошибки и пытается вместо них исполнять их обязанности, это вредит больше, чем помогает. Одни сотрудники начинают раздражаться, а другие с удовольствием перекладывают выполнение своих задач на руководителя.

Необходимо доверять сотрудникам их участки ответственности. Важно, чтобы они сами работали с коллегами, мотивировали друг друга, обучались и развивались. Задача руководителя – создать условия для выполнения работы в рамках зоны ответственности сотрудника, а не брать эту работу на себя. Конечно, в процессе сотрудники могут совершать ошибки, но именно эти ошибки и должны стать основой для обучения. После выполнения задачи разберите ошибки с сотрудником, объясните, как можно избежать их в будущем, вместо того чтобы решать все за него с чувством собственного превосходства.

Кроме того, четко объясняйте сотрудникам их задачи. Дайте понять, что в рамках своих полномочий они могут проявлять креативность, пробовать новые подходы и даже придумывать собственные решения.

Ошибка №3. Чрезмерная стимуляция вредит развитию бизнеса

В бизнесе существует понятие стимулирования сотрудников. Это может быть материальное поощрение, подарки, бонусы и многое другое. Стимулирование как инструмент мотивации действительно важно. При грамотном подходе к этому процессу сотрудники способны достигать высоких результатов.

Но даже здесь есть свои подводные камни. Сосредоточенность только на повышении разовых результатов в ущерб системной работе может обернуться серьезными проблемами. Например, руководитель назначает бонусы, чтобы добиться нужных результатов здесь и сейчас. Это приводит к тому, что сотрудники начинают ждать только "бонусных дней", а в остальные дни работать слабо, в режиме ожидания.

Кроме того, чрезмерное стимулирование может усилить конкуренцию между сотрудниками, что иногда приводит к обратным последствиям. Например, бонусы обычно получают сильнейшие сотрудники, что мотивирует их работать еще лучше. Но те, кто не стремится быть лучшими или лишь формально присутствует на работе, расстраиваются и теряют даже ту мотивацию, что у них была.

Программы стимулирования должны быть частью ежедневной работы и рутинного взаимодействия с сотрудниками. Руководитель должен уделять внимание обучению, моделированию рабочих ситуаций, контролю и поддержке сотрудников. Лучшей наградой для них должны стать их собственные достижения: улучшение навыков, рост профессионализма и успехи в работе. Бонусы же должны быть лишь небольшой частью успеха, а не основным поводом работать.

сотрудников может стать искрой зажигания. Построить сильную структуру можно при одном условии, научив своих сотрудников работать по правилам, соблюдая технологии. Лучшей наградой для сотрудников будут собственные достижения и улучшение навыков, повышения профессионализма. Бонусы должны быть лишь малой частью их успеха, а не единственным поводом работать.