Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

Тем вечером на совещании перед началом работы в ресторане я попросил официантов описать процесс подачи вина. Они рассказали следующее. Когда Гость заказывает бутылку, официант должен сначала внести цену в чек Гостя, а затем показать чек управляющему рестораном, который открывает запертый винный шкаф и достает нужную бутылку. Винный шкаф находился в обеденном зале, но ключ был только у управляющего.

Официант, который обслуживал недовольных супругов, объяснил, что больше получаса не мог найти управляющего. Тот занимался чем-то на складе и никому не сказал, куда идет. А поскольку ключа от винного шкафа ни у кого больше не было, супруги-юбиляры так и не получили вина почти до самого десерта.

«Теперь все ясно, – кивнул я. – А теперь я объясню вам новый процесс. С этого момента, как только вечером открывается ресторан, управляющий сразу же отпирает винный шкаф. Когда Гость заказывает вино, официант вносит заказ в чек, достает вино и подает его. В конце вечера управляющий проверяет содержимое винного шкафа, сверяется с чеками и запирает шкаф. Кроме того, управляющий время от времени может проверить открытые чеки официантов. Подавать вино гостям до внесения в чек – серьезный и недопустимый промах, за которым последует наказание».

Допущенный промах никогда больше не повторился. Мы даже стали продавать больше вина, потому что теперь Гостей обслуживали так быстро, что у них появлялось время, чтобы заказать вторую бутылку. Все остались довольны: клиенты быстро получали свое вино, чаевые официантов росли, а управляющему не приходилось разбираться с жалобами на неудобства.

До сих пор мы говорили о том, как создавать эффективную организационную структуру, правильно подбирать людей на соответствующие роли, обучать и развивать их в рамках инклюзивной, творческой культуры. Но даже хорошо подготовленные сотрудники в прекрасной среде не смогут «творить волшебство», если у них не будет четко определенных процессов правильного выполнения работ (и от этого зависит буквально каждый бизнес).

Неважно, как вы это назовете – правилами, процедурами, политикой или оперативным руководством, но именно процессы определяют взаимодействие ваших работников с другими людьми – коллегами, клиентами и смежниками. Процессы, физическая среда и технологии позволяют выполнить определенные задачи наилучшим и максимально продуктивным образом. Эффективные процессы избавляют от трений и проблем, освобождают работников для выполнения дополнительных задач, которые могут превратить хороший бизнес в бизнес великий. А вот неэффективные процессы порождают хаос, путаницу и неудобства, которые раздражают и клиентов, и самих работников. Они способны превратить хороший бизнес в бизнес умирающий.

Подумайте об этом. Нам удобно добираться на работу благодаря процессам, регулирующим дорожное движение и обеспечивающим своевременное прибытие поездов. Наши дети переходят из класса в класс, потому что в школах есть разработанные процессы обучения школьников и оценки их знаний. Существуют даже предписания для процессов выбрасывания разных видов мусора – какие отходы нужно кидать в один бак, какие – в другой бак, а какие – в третий, и т. д. Но мы редко задумываемся об этих процессах, пока они не дают сбой. Подумайте о том, как вы в последний раз застревали в аэропорту из-за того, что погодные условия или забастовка нарушили процессы воздушного сообщения.

Все то, что я говорил в четвертой главе об организационной структуре, в той же степени относится и к процессам: игнорировать мелочи можно лишь на свой страх и риск. Если вы действительно хотите максимизировать потенциал своих работников и удовлетворенность клиентов, то меньше всего вам нужны проблемы и неудобства, возникшие из-за дурных процедур. В этом свете можно сказать, что одна из обязанностей лидера – выявить проблемы с процессами и как можно быстрее их исправить.

Некоторым лидерам (креативным провидцам) оценка процессов кажется слишком скучным и рутинным делом. Но поистине креативный чародей Уолт Дисней прекрасно понимал значимость процессов и сделал их центральным аспектом созданной им компании. Из небольшого гаража, где работал один юный гений, его бизнес превратился в огромную компанию по созданию мультфильмов, на которую трудились целые команды художников, писателей, композиторов и техников. Дисней разработал процессы для всего – от расписания работы аттракционов в парке развлечений до приготовления и подачи «хот-догов» в киосках. Все было продумано до последней мелочи и поражало Гостей безупречностью сервиса. Уолт не ждал, когда работники и клиенты начнут жаловаться. Он постоянно оценивал свои процессы. Как и подобает великому лидеру, он всегда искал способы совершенствования. Фраза «Мы всегда так делали» вполне может означать, что мы делали это неправильно. Процесс подачи вина, который привел к реальной катастрофе для наших клиентов, существовал в отеле в течение многих лет. Управляющий рестораном, как и его предшественники, просто принимали статус-кво, не задумываясь и не пытаясь его усовершенствовать.

Уолт Дисней любил свои парки, потому что, в отличие от фильмов, они никогда не заканчивались. Он мог постоянно совершенствовать и улучшать их. «Я хочу иметь что-нибудь живое, – как-то раз сказал он, – что-то такое, что может расти. Парк может расти. Я что-то добавляю и меняю. Деревья растут. С каждым годом в парке становится все красивее и красивее».

В этом и заключается работа лидера: вы должны помочь своему бизнесу расти, а для этого нужно обращать внимание на своих работников и клиентов и постоянно оттачивать процессы (конечно, в рамках разумного!), чтобы каждая работа выполнялась эффективно и качественно. Приведенные ниже советы помогут вам это сделать.

1. Выясняйте, ЧТО случилось, а не КТО виноват. Когда тот посетитель нашего ресторана рассказал мне о своем неудавшемся праздничном ужине, мне сразу же захотелось сделать выговор официанту и оштрафовать управляющего. К счастью, к тому времени я уже усвоил важный урок лидерства: когда происходит какая-то неприятность, нужно искать ее первопричину, а не непосредственного виновника. Скорее всего, проблема возникла не из-за человека, а из-за недостатков в процедурах или политике.

Исправление недостатков процессов – самая эффективная реакция, которая оказывает наиболее благотворное влияние на моральный дух. Дисциплинарные меры необходимы только в тех случаях, когда работник сознательно игнорирует существующие процедуры. Но если все дело в самих процедурах, то упреки и наказания могут стать деструктивными. Поэтому, когда возникают жалобы, вы должны в первую очередь проанализировать систему и выявить ее недостатки – то есть дать ответ на вопрос «Что?..», а не «Кто?..». Поверьте, чаще всего причины жалоб кроются именно в недостатках процедур.

2. Прислушивайтесь к своим клиентам. Большинство жалоб от клиентов указывают на недостатки процедур. Если вы будете помнить об этом, читая их письма, то получите бесценную информацию о том, какие процессы и как следует изменить.

Как-то в субботу утром я отправился за покупками в Costco, там я купил жене новый чемодан для поездки в Европу. Но когда Присцилла увидела чемодан, то сказала, что он недостаточно велик, поэтому я снова отправился в магазин и сдал его обратно, получив полное возмещение. Между тем, как я вошел в магазин и вышел из него, прошло не более пяти минут. В другой раз я пытался вернуть смеситель в большой хозяйственный магазин (не буду его называть). Менеджер отдела сантехники замучил меня вопросами. Что мне не понравилось в этом смесителе? Он плохо работал? Что с ним не так? И так далее и тому подобное… Когда он понял, что у меня есть основания для возврата купленного товара, то заявил, что ему нужно получить одобрение менеджера. Но никого, кто мог бы утвердить возврат, на месте не оказалось. Прошло больше часа, прежде чем я наконец увидел главного управляющего, который милостиво позволил мне вернуть товар. Следует ли мне говорить, что я никогда больше не делал покупок в этом магазине или что остаюсь верным клиентом Costco?

Давайте признаем, в наше время все спешат, поэтому ускорение процессов – это основная цель любого бизнеса. Это особенно важно для процессов неприятных и длительных, как возврат купленного товара, обращение в отдел обслуживания клиентов и решение проблем со сделанными покупками. Недавно я побывал в новом магазине Wal-Mart и понял, что своим успехом эта компания обязана не только низким ценам. Процессы здесь организованы так, что все полки разумно заполнены, система расчета по кредитной карте работает просто мгновенно, повсюду чисто, а работники очень дружелюбны. В парках развлечений, таких как Walt Disney World® Resort, главная причина недовольства – это ожидание в очередях. На протяжении многих лет компания прилагает все усилия к тому, чтобы сократить ожидание на популярных аттракционах и сделать это время максимально приятным и комфортным. Наши Сотрудники умеют спокойно и с симпатией успокаивать нетерпеливых Гостей и развлекать скучающих детей. На видеоэкранах показываются развлекательные программы, а также появляется информация о количестве людей в очереди. В 1999 г. мы внедрили серьезную инновацию – компьютеризированный процесс резервирования билетов FASTPASS®. Этот процесс позволяет Гостям зарегистрироваться на выбранный аттракцион путем электронной регистрации своего входного билета. Приходя в назначенное время, они быстро проходят на аттракцион через специальную очередь.