Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари

Еще через секунду он продолжал:

— Йог Раман учил меня, что существует несколько специальных ритуалов для дальновидного лидера. А точнее — их восемь. Система из этих восьми дис­циплин и воплощает в себе ту мудрость лидерства, которая дошла до нас через века. И это не те сработан­ные на злобу дня рецепты, столь популярные в нынеш­них деловых кругах. Эти ритуалы отражают непод­властные времени истины о том, как стимулировать людей, как воспитывать в них лояльность и уважение, а также о том, как раскрыть лучшие качества твоих людей. Йогу Раману удалось объединить эти восемь ритуалов в целую систему. Ты проявил искренний интерес и терпение, стремясь познать более совершенные методы управления. Теперь пришло время обучить тебя этой системе.

— Верно ли предположить, что та деревянная плас­тинка из паззла, которую ты дал мне вчера перед своим уходом, имеет какое-то отношение к первому ритуалу из системы лидерства Йога Рамана?

— Ты прав, Питер. Вот смысл Первого ритуала дальновидного лидера: «Соедини зарплату с целью». Иными словами, это ритуал сознательной концентрации внимания на будущем. Как я уже говорил, все прозор­ливые лидеры очень ясно и живо представляют себе, какой должна стать их компания. Но только иметь ясное видение недостаточно. Когда руководитель спосо­бен развернуть перед своими сотрудниками убедитель­ную и вдохновляющую картину их будущего, они обя­зательно откликнутся на призыв своего лидера и поста­раются достичь еще больших высот. Цель — это наиболее мощный стимул.

Йог Раман поведал мне, что одно из величайших человеческих стремлений — это стремление изменить жизнь других людей. Человек обладает глубокой внут­ренней потребностью быть частью чего-то большего, чем он сам. Не важно, кто он: генеральный директор или же учетчик на складе — каждому человеку важно знать, что он что-то значит для других, что он кому-то нужен. Выдающиеся лидеры должным образом оцени­вают и используют такое стремление, постоянно показывая своим подчиненным, каким образом выполняемая ими работа способствует улучшению дел в масштабах всей фирмы. Настоящий лидер всегда стремится под­держивать в коллективе общий приподнятый настрой, демонстрируя сотрудникам, что их труд приближает компанию к осознанной и принятой всем коллективом цели. Короче говоря, такие руководители создают при­чины, побуждающие сотрудников просыпаться по­раньше.

— Очень интересно. А можешь ты подсказать, как применить это к моей ситуации?

— Ты как-то говорил, что отсутствие нормальной моральной атмосферы сдерживает рост «Глобальных Технологий».

— Увы, это так.

— Тогда запомни вот что, Питер. Не бывает людей без мотивации, но бывают работники без мотивации. Возьми любого сотрудника своей фирмы, которого ты считаешь лишенным мотивации и инициативы, и хоро­шенько изучи его личную жизнь. Как ты думаешь, что ты увидишь?

— Откуда мне знать?

— Ты увидишь, что у этого человека есть любимые занятия, ты увидишь, что у него есть увлечения, кото­рые его занимают. Ты обнаружишь, к примеру, что он до поздней ночи возится со своей коллекцией марок, или часами осваивает иностранные языки, или, забыв обо всем на свете, занимается музыкой. Каждому человеку на нашей земле свойственно чем-то увлекаться, иметь какие-то побуждения или стимулы. Первейшая задача руководителя — увлечь людей целью, которую он видит, и создать соответствующие мотивации. Мо­жет быть, вместо того чтобы постоянно приказывать своим людям двигаться к намеченной цели, их нужно просто заинтересовать? Если у них нет такого инте­реса, то лишь потому, что ты не смог увлечь их своей картиной прекрасного будущего. Не забывай о том, что давно известно психологам: человеку свойственно избе­гать боли и стремиться к удовольствиям. Прозорливые руководители способны установить взаимосвязь между удовлетворением потребностей своих сотрудников с их повседневным трудом и с конечной целью, ради которой они работают. Такие лидеры понимают, что нельзя от­делять зарплату от цели. Джулиан продолжал:

— Как звучит корпоративный девиз твоей фирмы?

— Да брось. Я уже устал от всех этих корпоратив­ных девизов. Мне кажется, саму эту идею уже заездили до смерти. Извини за прямоту.

— Я согласен. И тем не менее факт остается фак­том: умело составленная декларация о планах и намере­ниях твоей компании будет способствовать концент­рации усилий твоих сотрудников на наиболее важных направлениях вашей деятельности. Поэтому, пожалуйс­та, все же ответь мне.

— «Стать главным поставщиком для наших заказ­чиков, создавать высококачественную продукцию и в течение пяти лет довести наш годовой оборот до пяти миллиардов долларов», — гордо выпалил я.

— И ты действительно думаешь, что такой девиз способен вдохновить людей на то, чтобы отдавать ком­пании все свои силы и способности? Ты и впрямь веришь, что такой стимул заставит твоих сотрудников каждое утро подхватываться с постелей ни свет ни заря? А показал ли ты им ту убедительную и вдохнов­ляющую цель, ради которой они будут трудиться? Глав­ным поставщиком товаров или услуг желает быть любая компания. Что же касается пяти миллиардов долларов, то я тебе открою один маленький секрет. Скорее всего, ты единственный во всей фирме, кого это по-настояще­му волнует. Для рядового сотрудника фирмы, работаю­щего ради того, чтобы скорее погасить кредит за жилье и оплатить учебу своих детей, эта идея не несет ника­кого эмоционального заряда.

Слова Джулиана задели меня за живое. Я понимал, что он хочет меня раззадорить, чтобы заставить мыс­лить по-новому. Но он был очень близок к истине. Ведь я сам сочинил этот корпоративный девиз. И я вложил в него свою душу.

— Давай попробуем сделать твое видение будущего более убедительным и привлекательным для твоих лю­дей. Каково основное направление вашей деятельности?

— Мы занимаемся программным обеспечением.

— И для кого в первую очередь предназначен ваш продукт?

— Для здравоохранения. Наши программы в основ­ном используют ведущие медицинские центры и рабо­тающие в сфере медицинских услуг фирмы, которые стараются максимально удовлетворить потребности сво­их клиентов.

— Ну вот, это уже кое-что, — ответил Джули­ан. — А в чем конкретно состоит польза ваших про­грамм?

— Ну, наша лучшая программа помогает врачам и среднему медицинскому персоналу обеспечить постоян­ное наблюдение за состоянием пациентов, находящихся в критическом состоянии. Хотя разработана она была лишь в прошлом году, в специализированном медицин­ском журнале недавно сообщалось, что благодаря нашей программе удалось спасти жизни более ста тысяч людей.

— Вот что я подразумевал, когда говорил об убе­дительной и привлекательной цели, — сказал, загора­ясь, Джулиан. — А какие доходы получали бы «Гло­бальные Технологии», если бы вы стали спасать мил­лионы жизней?

— Ну, трудно так сразу сказать. Тут нужно учи­тывать множество разных факторов...

— В данном случае особая точность не требует­ся, — перебил меня Джулиан. — Просто ответь: мож­но ли предположить, что, если бы с помощью вашего программного продукта ежегодно удавалось спасать миллионы и миллионы жизней, то ваши доходы подня­лись бы до пяти миллиардов?

— Да, это так, — признал я.

— Ну вот и хорошо. Тогда в измененном виде девиз твоей компании может звучать так: «Делом чести «Глобальных Технологий» является спасение жизней мужчин и женщин, детей и стариков с помощью пре­доставления нашим заказчикам современных высокока­чественных программ, позволяющих полностью удов­летворить нужды пациентов. Нашей целью на пятилет­ний период является спасение более пяти миллионов жизней и оказание долговременного и существенного влияния на медицину в целом».

— Вот это да! — воскликнул я, моментально оце­нив огромную важность урока, преподанного мне Джу­лианом.

— Видишь ли, Питер, каждый руководитель обя­зан показывать своим людям реальное положение ве­щей. Настоящий лидер представляет своим сотрудни­кам мир в лучшем и более ярком свете. Проблемы, которые стоят перед персоналом, он превращает в воз­можности для роста, совершенствования и успеха. Он не просто показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, — это задача менеджера. Прозорливый руководитель разъясняет, для чего ее нужно сделать, а это позволяет сотрудникам выполнять свою работу зна­чительно лучше. Настоящий руководитель постоянно напоминает своей команде, что цель, к которой все они вместе стремятся, является благородной, общественно полезной и достойной. Он хорошо понимает, что любой труд станет творческим и плодотворным только тогда, когда он будет осознанным.