Успех – дело личное. Как не потерять себя в современном мире

Любые взаимоотношения развиваются и укрепляются, когда каждый партнер движется от эмоциональной зависимости к эмоциональной ответственности. Уверенный в себе человек четко знает, какой он, в чем его плюсы и минусы, каково его место в мире, по каким правилам он взаимодействует с другими людьми. У него есть представление о собственных возможностях, знание своих желаний, стремлений, целей, наконец, умение самому принимать решения и отвечать за них. Все это не появляется в одночасье, а формируется на протяжении достаточно долгого периода: вначале в семье, потом уже самостоятельно. Мы создаем себя в течение всей нашей жизни, опираясь на собственную силу и ценности, на то, что необязательно будет нравиться другим, но будет важным для нас. Ощущение целостности, уверенности, стабильности нельзя найти вовне, какие бы прекрасные люди нас ни окружали. Это результат нашей постоянной внутренней работы.

Глава 26. Как доверять с умом

Всем, от рядовых сотрудников до топ-менеджеров, хочется работать в атмосфере доверия, ведь без него нельзя выстраивать и развивать отношения — личные и деловые, невозможно разделить ответственность, делегировать полномочия. Одним словом, без доверия не может быть никакой совместной работы. А на деле мы зачастую наблюдаем совсем другое: борьбу за свои интересы, взаимные обвинения, тактические игры, подсиживание и т. д.

ВСЕ В МЕРУ!

Казалось бы, создай атмосферу доверия — и все проблемы решатся сами собой. Но и у доверия есть свои «проблемные зоны». Представим себе человека, который никогда не ждет подвоха от других и закрывает глаза на все, что не соответствует его ожиданиям. Конечно, такое слепое доверие на какое-то время позволяет сохранить внутренний комфорт и видеть мир в лучшем свете. Но за этим часто стоит просто нежелание признавать, а значит, и решать, реальные проблемы. Когда безоглядно доверяешь людям, очень легко обжечься. А потом мы, как улитки, забираемся в свои ракушки и уже никому не хотим верить. На смену позитивным установкам приходят негативные, опыт разочарования обобщается, и вместо идеальной картины мира появляется полное к нему недоверие — как защита от новых разочарований.

Но и без доверия не прожить. Если нам доверяют и у нас есть все основания доверять, то мы чувствуем себя комфортно, спокойно и уверенно. Нам не нужно всякий раз задаваться вопросами: «А для чего мне это говорят? Насколько это соответствует действительности?» Можно просто принимать информацию к сведению и не тратить время на многочисленные проверки. Вопрос только в том, в какой мере стоит доверять другому человеку. Каждый для себя это решает сам. И такая внутренняя работа очень важна для формирования собственной картины мира. Поэтому необходимо понять, как же подобрать оптимальную меру доверия в каждом конкретном случае. Иначе можно или потерять связь с реальностью, витая в позитивных иллюзиях, или, наоборот, опуститься до подозрений, погрязнув в негативных ожиданиях, тормозящих любое развитие. Научиться правильно «дозировать» доверие нужно прежде всего руководителям, которые хотят наладить эффективное взаимодействие со своими сотрудниками.

ТАЙНА СОСТАВА

Доверие имеет две составляющие: рациональную и эмоциональную. Рациональная основана на объективных показателях — оценке компетентности, результативности, последовательности. Мы доверяем профессионализму человека и уверены, что он справится с поставленной задачей, выполнит взятые на себя обязательства. Эмоциональная составляющая основана на симпатии к партнеру и вере в то, что он не подведет, и, конечно, на взаимной открытости, так необходимой для успешного решения проблем. Мы чувствуем, что партнер к нам расположен, не «держит камня за пазухой», ничего не будет делать во вред общему делу и нашим отношениям. Если рациональная составляющая доверия — это то, что можно проанализировать и рассчитать, то эмоциональная — наши чувства, которые не поддаются такому учету и зачастую труднообъяснимы.

Доверительные отношения возникают не сразу, к ним приходят с течением времени. Они живые, динамичные, все время находятся в развитии. И в зависимости от того, как они складываются, меняется соотношение рациональной и эмоциональной составляющих. Условно можно выделить три стадии формирования доверия.

Стадия расчета основана на балансе всех «за» и «против»: тот, кто начинает доверять, все время их «подсчитывает». Основное значение в этот период имеет рациональная составляющая доверия: мы должны убедиться в компетентности, надежности и предсказуемости друг друга, а для этого необходимы общие «победы», пусть и небольшие, успешное решение текущих проблем общими усилиями. На этой стадии доверие развивается медленно, осторожно — один неверный шаг может его «спугнуть». Поэтому важно соблюдать договоренности даже в мелочах: вовремя перезвонить, не забыть ответить на запрос, предоставить максимально полную информацию и т. п.

На стадии опыта можно предполагать, как партнер будет действовать в той или иной ситуации, какой линии поведения будет придерживаться. На основании опыта взаимодействия с ним мы уже сделали наблюдения и выводы относительно его деловых качеств.

Он уже зарекомендовал себя с профессиональной точки зрения, показал, что может справляться с задачами разной степени сложности. Вот почему на этой стадии, когда компетентность больше не вызывает вопросов, начинает доминировать эмоциональная составляющая доверия. Фокус внимания смещается на личностные качества партнера, на его доброжелательность и готовность открыто обсуждать любые вопросы.

На стадии тождества механизм взаимодействия уже настолько отлажен, что люди понимают друг друга с полуслова и совпадают в оценках происходящего. Поэтому один вполне может доверить другому представлять свои интересы и интересы компании. На этой стадии даже серьезные ошибки и промахи партнера «не бьют» по доверию и расцениваются как случайность.

Если на первой стадии превалирует рациональная составляющая доверия, на второй — появляются эмоциональные компоненты, то на третьей стадии эмоциональная составляющая, вытеснив рациональную, уже доминирует. У нас возникает ощущение единства с людьми, которым мы склонны верить, как себе. Но, увы, именно на этой «счастливой стадии» дают о себе знать негативные последствия излишнего, «абсолютного» доверия.

ЗАВЫШЕННЫЕ ОЖИДАНИЯ

Когда руководитель в эйфории доверия забывает о его рациональной составляющей, фокус его внимания смещается с компетентности подчиненных на личные отношения. В результате число ошибок и серьезных ляпов увеличивается в разы, многие начинают работать менее эффективно, вполсилы, а кто-то просто не справляется со своими обязанностями. Но все это остается незамеченным — и только потому, что руководитель продолжает по инерции доверять своим «проверенным» сотрудникам.

Не случайно считается, что семейный бизнес может быть успешным при условии, что личные и деловые отношения не смешиваются. Однако в жизни бывает по-другому. Вот пример из моей практики. Отец, владелец крупного холдинга, доверяет сыну, вчерашнему выпускнику Лондонской школы экономики, как самому себе. Надеясь на его порядочность, ответственность и уровень европейского бизнес-образования, он поручает ему управление одним из своих заводов. Но через полгода — снижение производственных показателей, конфликты, огромная текучка и настоящий семейный скандал: «Как же так?! Ты меня подвел. Почему ты сразу не сказал мне, что не справляешься? Тебе совсем нельзя доверять».

Абсолютное доверие отца стало для сына слишком тяжелым грузом. Он оказался зажатым в тиски отцовских ожиданий и всеми силами старался эти ожидания оправдать, доказать, что способен решать проблемы самостоятельно. Но к этому он готов не был, а о сложностях попросту умалчивал. И отец как будто совершенно забыл о рациональной составляющей доверия — о том, что у сына еще совсем нет опыта, что тот нуждается в помощи и контроле. Слепое доверие отца было основано на закономерном чувстве единства, тождества: «Ну, это же мой мальчик, моя копия! Уж с одним-то заводиком он управится». Но в вопросе доверия критерием должен быть профессионализм, а не личные взаимоотношения, не былые заслуги и уж точно не степень родства.