В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки

Вот почему компания Hewlett-Packard проявляет столь большую заботу о том, чтобы ее инженеры предоставляли воз­можность своим коллегам "повертеть в руках" разработанные ими новые экспериментальные прототипы. Вот почему иссле­дование рынка, касающееся фотоаппарата с трансфокатором и выполненное Питерсоном во время вечеринки, оказалось наиболее всесторонним исследованием рынка, какое только можно было представить себе.

Быстрота и количество

Быстрота проведения и количество экспериментов явля­ются важными составляющими результирующего успеха экс­периментирования. Несколько лет тому назад мы изучали опыт самых успешных бригад разведочного бурения нефтяных скважин, а также их менее удачливых коллег. В результате этого исследования мы пришли к следующему выводу: если в вашем распоряжении имеются самые квалифицированные геологоразведчики, если вы используете новейшие геофизиче­ские методы, самое современное оборудование и т. п., коэф­фициент удачи в разведочном бурении нефтяных скважин в нефтеносных районах составляет примерно 15%. В отсутст­вие перечисленных выше преимуществ коэффициент удачи составляет около 13%. Этот результат свидетельствует о том, какую большую роль играет знаменатель, т. е. количество вы­полненных попыток. Действительно, анализ деятельности компании Amoco, которая недавно вернула себе позицию луч­шей из американских геологоразведочных компаний, занимающихся разведкой нефтяных месторождений, указывает лишь на один фактор успеха: Amoco просто бурит большее ко­личество скважин, чем ее конкуренты. Вот что говорит по это­му поводу руководитель производственного подразделения компании Джордж Галлоуэй: "Большинство удачных резуль­татов не могли предвидеть ни мы сами, ни кто-либо другой. Успех приходит, если вы бурите множество скважин" {23}. То же явление мы обнаружили в разведке других видов полезных ископаемых. Главное отличие между более удачливыми и ме­нее удачливыми геологоразведочными компаниями определя­ется объемом буровых работ, выполняемых методом алмаз­ного бурения. Несмотря на кажущуюся дороговизну алмазного бурения, только с помощью этого метода можно с практически 100%-ной степенью достоверности определить наличие полезных ископаемых, залегающих на больших глубинах. При использова­нии более дешевых методов геологам и геофизикам остается лишь строить догадки — более или менее обоснованные.

Один из бывших членов высшего руководства компании Cadbury также указывает на огромную важность быстроты и количества совершаемых попыток. Он вспоминает, как в Cadbury однажды назначили руководителя, ответственного за разработку новых продуктов. Этот руководитель, бегло про­смотрев перечень новых продуктов, запланированных к разра­ботке, бодро объявил, что в течение следующих двенадцати месяцев в производство будут запущены шесть новых продук­тов, а после этого — в течение последующих двенадцати меся­цев — еще шесть новых продуктов. Почти все из запланиро­ванных им к выпуску новых продуктов на тот момент находи­лись в "подвешенном состоянии" — их выпуск планировалось начать в неопределенном будущем (в частности, назывались сроки от двух до семи лет). Он уложился в запланированный им график, причем три из этих новых продуктов до сих пор пользуются колоссальным успехом у потребителей. Вот ком­ментарий одного из свидетелей этих событий: "Вы можете со­кратить обеденное время по желанию — вы лишь должны захо­теть это сделать. Ему удалось запустить в производство двена­дцать новых продуктов всего за двадцать четыре месяца. Вряд ли мы сделали бы эту работу лучше, если в нашем распоряже­нии было пять лет".

Питерсон объясняет причины успеха, связанного с запус­ком новых продуктов в Cadbury. Для проведения эксперимен­та, который представляет собой достаточно простое действие, могут быть отведены неоправданно жесткие сроки. Под давле­нием этих сроков — и при условии, что предстоит выполнить вполне реальные задачи, — невозможное нередко становится возможным. Вот что говорит по этому поводу Питерсон.

Мой личный опыт свидетельствует о том, что люди нередко го­дами работают над решением тех или иных проблем, после чего неожиданно возникает ситуации, когда соответствующую про­блему требуется решить немедленно, — и ее действительно уда­ется решить в кратчайшие сроки! Однажды мы разрабатывали 8-миллиметровую кинокамеру на базе фотоэлементов. По мне­нию специалистов, для разработки такой кинокамеры необхо­димо было примерно три года. В один прекрасный день вице-президент по маркетингу решил испытать другой метод. Он прихватил с собой нечто, отдаленно напоминающее кинокаме­ру, и, зайдя в проектно-конструкторский отдел, сказал: "Мне только что стало известно, что наши конкуренты завершили разработку новой 8-миллиметровой кинокамеры на базе фото­элементов!" В течение суток после этого разработчики придума­ли совершенно другой подход. Вот я и спрашиваю себя: может быть, все дело в том, что их клюнул жареный петух? {24}

Скорость означает не только "быстроту на входе" ("испы­тай это прямо сейчас"), но и "быстроту на выходе". Склон­ность президента компании Storage Technology Джесси Авейда к принятию решений поддерживает всю его компанию в со­стоянии непрерывного экспериментирования. Вот что гово­рит по этому поводу автор одной из статей в журнале Fortune.

Себестоимость нового дисковода оказалась примерно на 1500 долларов больше, чем его розничная цена {25}. С прису­щей ему решимостью Авейда повысил цену дисковода на 50%, а когда это не помогло, приказал вообще прекратить произ­водство этого дисковода, несмотря на то, что в его разработку было инвестировано около 7 миллионов долларов. Авейда не­навидит бездействие. На общенациональном собрании Storage Technology, состоявшемся в январе прошлого года и посвя­щенном вопросам сбыта, Авейда сказал: "Я полагаю, что при­нять решение, даже если оно плохое, все же лучше, чем не принимать никакого решения". Его способность быстро ме­нять курс не раз спасала Storage Technology от принятых им же неудачных решений. К счастью для Storage Technology, непо­мерные амбиции Авейды компенсируются его умением быст­ро исправлять собственные ошибки.

Экспериментированию, как одной из разновидностей кор­поративного образа мышления, присуще качество, которое очень сближает его с игрой в покер. С каждой очередной кар­той ставки возрастают и с каждой очередной картой ваши зна­ния также возрастают, однако вы не будете обладать всей не­обходимой вам полнотой знаний до тех пор, пока не сыграет последняя карта в колоде. Самым важным умением игрока в покер является знание им того, когда "свернуться".

В большинстве проектов или экспериментов — независимо от того, сколько вех вы для себя наметили или сколько PERT-диаграмм начертили, — все, что вы действительно покупаете на вложенные вами деньги, сводится в основном к информа­ции. Заранее вы никогда не знаете наверняка, насколько стоящим было ваше вложение. Кроме того, в ходе выполнения проекта или эксперимента каждый очередной крупный шаг становится гораздо более дорогостоящим, чем предыдущий. К тому же с каждым очередным шагом остается все меньше возможностей для остановки, что объясняется ростом невоз­вратных инвестиций и особенно нарастанием упрямства экс­периментатора. Важнейшее управленческое решение сводится к ответу на простой вопрос: не пора ли "сворачиваться"? Наи­лучшие из виденных нами систем управления проектами и систем управления экспериментированием интерпретируют эти действия примерно как игру в покер. Они разбивают их на обозримые, реально выполнимые фрагменты, быстро анали­зируют их и, по ходу дела, пытаются не переусердствовать в управлении ими. Чтобы крупные проекты успешно выпол­нялись, их следует интерпретировать как обычные экспери­менты (а именно это они собою и представляют). Кроме того, мышление "игрока в покер" нужно настроить таким образом, чтобы он умел "свернуть" одну партию, если она начинает ка­заться ему безнадежной, и сразу же начать другую.

Дешевое обучение: незаметность и системы с утечками

Для большинства выдающихся компаний экспериментиро­вание представляет собой одну из форм дешевого обучения. Обычно этот процесс бывает менее затратным и более полез­ным, чем сложные исследования рынка или скрупулезное планирование работы персонала. Вспоминая в очередной раз о своей работе в компании Bell & Howell, Питер Питерсон вы­сказывается по этому поводу совершенно недвусмысленно.

Прежде чем какая-либо идея окончательно обнаружит свою нежизнеспособность и прежде чем мы допустим, чтобы какая-либо всесторонне аргументированная оценка этой идеи убеди­ла нас в ее нежизнеспособности, мы должны задать себе еще один вопрос. Имеется ли какой-либо сравнительно дешевый способ, посредством которого мы могли бы поэксперименти­ровать с этой идеей? Эксперимент является самым мощным инструментом превращения инновации в действие. В амери­канской промышленности эксперимент используется, по-видимому, еще недостаточно широко… Положение, которое я пытаюсь доказать, заключается в следующем: если концеп­цию эксперимента нам удастся "встроить" в наше мышление и, следовательно, получить практическое подтверждение или опровержение огромного множества всех этих "невозможно", "не получится", "не следует" и т. п., многие хорошие идеи бу­дут воплощены в жизнь… Приведу пример. Поскольку наша компания сравнительно невелика, мы не можем позволить се­бе рисковать миллионами долларов, расходуя их на продвиже­ние продуктов, в эффективности которых мы не уверены. Од­нажды нам предложили идею, которая на первый взгляд каза­лась совершенно абсурдной. Те, кто читал учебники по марке­тингу, изданные в Гарвардском университете, могут указать тысячу причин, в силу которых предложение "продавать ки­нокамеру стоимостью 150 долларов путем прямого обращение по почте" (это было в 1956 году) является бредовым. Однако, вместо того чтобы ответить: "Господа, ваше предложение аб­сурдно", мы попытались направить свою мысль по иному рус­лу: "Давайте-ка проанализируем причины, в силу которых эта идея могла бы оказаться жизнеспособной". Затем мы задали себе ключевой вопрос: "Во что обойдется нам проверка жиз­неспособности этой идеи?" Мы пришли к выводу, что это обойдется нам не более чем в 10 тысяч долларов. Правда, мы могли бы потратить время, эквивалентное почти 100 тысячам, если бы чересчур "интеллектуализировали" эту проблему… Девять из десяти экспертов наверняка скажут вам, что подоб­ная идея не принесет желаемого результата. Тем не менее, мы взялись за ее реализацию. В настоящее время эта идея являет­ся основой важного и прибыльного бизнеса нашей компании. Наверное, все мы сбиваемся на несколько высокопарный тон, когда начинаем рассуждать об огромных потенциальных воз­можностях интеллектуального, рационального подхода к идее, которая для такого подхода оказывается чересчур сложной.

Еще одним важным свойством эксперимента является его относительная "незаметность". В General Electric эксперимен­тирование иногда называют "бутлегерством". (В 3M синони­мом экспериментирования является "приворовывание".) Существует традиция откладывать про запас немного денег, не­много рабочего времени, а работа в стороне от магистрального направления организации, можно сказать, освящена време­нем. Колоссальные успехи General Electric (например, упоми­навшиеся выше успехи в создании конструкционных пласт­масс и авиационных двигателей) являются непосредственным результатом "бутлегерства". Этот процесс всегда был очень важен для General Electric. По сути, результаты недавно прове­денного анализа показали, что практически каждый крупный прорыв, совершенный General Electric за последние два десяти­летия, уходит своими корнями в "бутлегерство". Некоторые наблюдатели отмечают ту же особенность и у IBM. Один быв­ший коллега г-на Уотсона заходит в своих предположениях так далеко, что считает, будто "инновационное здоровье" лю­бой компании можно измерить текущим объемом тайного "бутлегерства". Тейт Элдер, который возглавлял в компании 3M подразделение "Новые экономические начинания", уве­рен, что планирование, формирование бюджета и даже систе­мы управления и контроля необходимо разрабатывать таким образом, чтобы в них были "незначительные утечки". Многим людям требуется тот или иной способ добывания денег и мани­пулирования бюджетами для выполнения "левых" программ.

Наконец, и это самое главное, — связь с пользователями. Клиент, особенно квалифицированный, является важным уча­стником самых успешных процессов экспериментирования. Мы еще поговорим об этом достаточно подробно в следующей главе, но сейчас мы хотели бы просто сказать, что большая часть экспериментирования, выполняемого выдающимися компа­ниями, осуществляется в тесном контакте с ведущим пользователем. Компания Digital проводит более дешевые эксперимен­ты, чем любой из ее конкурентов. (Лишь ненамного отстают от Digital в этом смысле компании Hewlett-Packard и Wang.) При этом каждый из экспериментов проводится в сотрудничестве с пользователями, на объектах пользователей.

Эксперименты, проводимые компанией McDonald's, очевид­но, также проводятся в сотрудничестве с пользователями — клиентами. В то же время многие компании стремятся довести свой продукт до совершенства и только после этого — в самом конце "игры", затратив, как это нередко случается, миллионы долларов, — выносят его на суд клиентов. Секрет Digital, McDonald's, Hewlett-Packard, 3M и некоторых других выдающих­ся компаний заключается в том, что уже на ранних стадиях раз­работки нового продукта они предоставляют возможность поль­зователю увидеть этот новый продукт, испытать его и, если по­требуется, внести свои предложения по ею изменению.