Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management.

Перед мероприятием пишется сценарий, где указано, кто отвечает за какую зону (территорию или комплекс задач). Можно не знать детально, где кто находится, но благодаря плану будет очень просто найти нужного человека. И каждый член команды легко найдет себя в этом плане, он знает, что его имя записано в сценарии, что к нему обратятся по таким-то вопросам и что он отвечает перед всеми за эти задачи.

Эти документы должны быть доступны тем, кому это положено. Например, бухгалтер может посмотреть план организации мероприятия и увидеть, на каком этапе нужно оплатить помещение, а на каком – работу подрядчика. И наоборот, человек, который отвечает за количество людей на мероприятии, может увидеть, сколько получено заявок и сколько из них не оплачено.

Методом нематериального стимулирования может стать внятное объяснение целей и задач мероприятия для общества в целом и для компании в частности. То есть важно довести внутренние цели и достижения до вашей команды. Не просто говорить людям, что делать, и объяснять, почему это нужно и как это повлияет на другие процессы подготовки, а дать смысл работы.

Наверное, все знают эту историю, произошедшую когда-то при строительстве. Трех каменщиков спросили, что они тут делают.

Один ответил: я ношу камни.

Второй ответил: я зарабатываю деньги для своей семьи.

Третий ответил: я строю храм.

Они делали примерно одно и то же, но у них был совершенно разный смысл деятельности. Соответственно, они явно работали по-разному. Лишь один строитель понимал цели и задачи, поэтому делал свою работу максимально качественно и ответственно.

Организация работы

Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению работ.

1. Распределение работ по проектам

В этом случае нужно назначить менеджера, который отвечает за весь проект в целом. У него может быть несколько помощников, ассистентов, между которыми он распределяет текущие работы по подготовке мероприятия.

Если появляется новое мероприятие, назначается другой менеджер, отвечающий за новый проект, которому подчинены другие помощники и ассистенты (см. таблицу ниже).

Такая схема работы подходит, если мероприятий не очень много, если они не очень сложные по выполнению или довольно разные по содержанию.

Благодаря такой структуре распределения работ менеджер, отвечающий за проект, держит в руках все нити, он в курсе всего происходящего в рамках проекта. Разные элементы проекта проще соединить в единое целое.

Слабостью такого подхода можно считать то, что результат очень зависит от личности менеджера, его компетенции в той или иной области, от качества и количества его контактов на рынке. Кроме того, такое решение не масштабируемо. Один менеджер не сможет взять следующий проект, пока не закончит текущий. Нет экономии от комплексных договоренностей.

2. Распределение работ по функциям

Если у вас довольно много однотипных мероприятий или готовящееся мероприятие большое и сложное, то можно распределить работу по функциям, то есть разным менеджерам поручаются разные части мероприятия, за которые они отвечают.

Такая структура распределения работ позволяет каждому менеджеру сосредоточиться на выполнении одного типа работ. Он может использовать одну базу контактов для всех проектов, что существенно сократит время на согласования, проведение тендеров и т. п. Можно получить более выгодные условия от поставщиков, оговаривая сразу несколько проектов (экономия на масштабе).

Слабостью такого подхода можно считать то, что результат всего проекта очень зависит от качества работы каждого из звеньев организации мероприятия. В случае если кто-либо из менеджеров окажется недостаточно успешным в выполнении своей части работы, работа всех остальных подразделений окажется под угрозой. Элементы могут не соединиться во времени. Проект может выглядеть как разрозненные части с разным качеством.

При подготовке мероприятий чаще используется комбинация этих подходов. Пример их удачного сочетания вы найдете в заключении этой книги.

Иерархия и экономика

В любом случае организационная команда будет представлять собой своеобразную иерархию, где на вершине пирамиды находятся более квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты, а внизу пирамиды – низкооплачиваемые работники.

Как должна работать организация, оказывающая профессиональные услуги? (А организация мероприятия – это профессиональные услуги, даже если вы делаете мероприятия для своей собственной организации.)

Для компаний, оказывающих консалтинговые услуги, для юристов очень распространен подход определения стоимости услуг по количеству потраченного времени. Если вы работаете в сфере производства, возможно, у вас такой подход не принят или не очень распространен. Тем не менее организация мероприятий относится к сфере услуг, и тут лучше использовать наработки и опыт консалтинговых компаний.

Как это работает?

Чтобы сократить издержки на организацию проекта, нужно техническую, механическую работу по возможности делегировать на более нижний (дешевый) уровень. Более дорогие специалисты должны сосредоточиться на управлении, креативной разработке. (Подобный подход называется «рычаг».)

Практически в каждом проекте есть и механическая работа (отправка приглашений, звонки, регистрация и пр.), и интеллектуальная составляющая (творческая разработка, договоренности с партнерами, финансовое планирование). Постарайтесь организовать вашу работу так, чтобы количество работы по возможности смещалось «вниз».

Посмотрите, как распределена работа в вашей компании. Какую схему она вам напоминает?

Например, ситуация, схематично представленная на рис. 33, возникает, когда большое количество руководящих работников значительно вовлечены в процесс организации. Получается, что «генералов» больше, чем «солдат». Это практически всегда просто излишнее расходование ресурсов. На мой взгляд, это оправданно только при проведении некоторых научных конференций, когда интеллектуальная часть мероприятия намного важнее, чем организационная. Во всех остальных случаях это нецелесообразно.

Также подобная ситуация возникает, когда большое число сотрудников вовлечены в обсуждение, хотя в реальности подготовку осуществляет всего несколько человек.

Подробнее об экономике, распределении полномочий и использовании подобного «рычага» можно почитать у Марка Скотта, «Фирма профессиональных услуг». [6]

Документы

Чтобы ничего не упустить при подготовке мероприятия, возьмите за правило создавать документ, который будет отражать состояние дел на каждом этапе. Это может быть своеобразный чек-лист (для себя мы называем его «путевой лист мероприятия» [7] ), который заполняется по мере выполнения работ. Этот документ может переходить от работника к работнику по мере выполнения задач либо находиться в общем доступе, чтобы каждый мог видеть, какие работы сделаны, какие еще нет, и каждый своей подписью подтверждал, что некое действие по подготовке завершено.

6

Скотт, Марк К. Фирма профессиональных услуг. Руководство для менеджера по максимизации прибыли и стоимости: пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.

7

В данном случае имеется в виду не транспортировка груза из пункта А в пункт Б. Мероприятие проделывает путь во времени, перемещаясь от идеи к реализации через планирование. «Путевой лист» отслеживает это «путешествие».