Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management.
Шрифт:
Поскольку обычно к моменту, когда возникает необходимость экономить, вы уже понесли фиксированные расходы, то обычно под сокращение попадают переменные расходы.
Как это работает? В некоторых случаях можно переложить часть затрат (или работы) на самих участников. Например, они могут сами оплатить счет в ресторане (на деловом завтраке) или принести собственные закуски (на корпоративное барбекю).
Вы можете использовать самообслуживание. Наличие официантов с персональным обслуживанием гостей всегда немного дороже, чем «шведский стол».
Можно сделать ограниченный набор алкоголя. Пусть у вас будет не открытый бар, с выбором множества видов вина, водки, коньяка и тому подобного, а, например,
Еще способ: заказать разное количество разных блюд. Довольно часто гостиницы, рестораны или кейтеринговые службы предлагают вам комплексное меню, банкетный комплект, который состоит из определенного количества блюд на каждого человека. Закажите не определенное количество комплектов, а определенное количество отдельных блюд – почти наверняка выйдет дешевле. Кроме того, можно попросить разделить блюда на как можно более мелкие порции.
Предположим, у вас 50 гостей. В меню записано: канапе с черной икрой, бутерброд, салат, пирожное и пр. Таким образом, у вас предполагается всех блюд по 50 штук.
Закажите 30 канапе, 80 бутербродов, 60 порций салата и 30 пирожных.
Вы можете также попросить у гостиницы скидку в качестве компенсации за какие-то допущенные ее работниками ошибки.
Спонсирование питания. Постарайтесь сэкономить на меню, привлекая бартерных спонсоров. Обычно на бартер хорошо идут шоколадные компании, производители соков, газировок, пива и крепкого алкоголя.
Обратитесь, например, в компанию-импортер виски и предложите организовать дегустацию на вашем мероприятии (если оно проходит в респектабельном месте и аудитория больше 20 человек). Ваши гости узнают о том, как делают виски, историю нескольких сортов, а заодно попробуют его и развлекутся.
Планирование динамики участников
Предположим, вы ожидаете, что к вам придет 100 человек. Вы закажете еды и сувениров на 100 человек? Но реально появляются только 80, причем они постепенно расходятся, так что к концу мероприятия остается 40.
Понимание этой динамики как минимум дает вам информацию, что закусок нужно заказывать на 80 человек, а десертов – на 40 (рис. 40).
График динамики участников вашего мероприятия наверняка будет отличаться от этой схемы. Сделайте свой график!
Используйте для этого опыт ваших предыдущих мероприятий. Возможно, у вас на открытие при ожидаемых 100 гостях придет 120 и к концу останется 80… Я не смогу угадать ваши цифры, но после нескольких мероприятий вы соберете статистику и будете довольно точно прогнозировать движение участников (уж не хуже, чем метеорологи предсказывают погоду). А благодаря этому сможете значительно экономить.
Практический совет: расчет «средней температуры по больнице»
Для пресс-конференции нормальным показателем является 80-процентная от числа аккредитованных журналистов явка. Каждый час у вас будет убывать около 20 % аудитории (хотя это ОЧЕНЬ зависит от той новости, которую вы представляете).
Если вы приглашаете на презентацию знаменитостей, людей высокого уровня, то скорее всего отклик будет составлять около 20 % (хотя это тоже очень зависит от того, ЧТО вы собираетесь презентовать и КАК вы приглашаете на мероприятие).
Если вы не можете победить их – присоединяйтесь к ним
Иногда можно провести мероприятие в рамках какого-то другого большого проекта: выставки, празднования Дня города и т. п. Вы можете несколько снизить расходы на рекламу, получить какие-то скидки от субподрядчиков, обслуживающих большое
мероприятие.Гибкость и устойчивость бюджета
Подготовка мероприятия – такой же бизнес-процесс, как и все остальные. Контроль расходов необходим в той же степени. Ни при каких условиях нельзя допускать ситуации «нам это нужно позарез, платим любые деньги». Этого можно избежать, заранее планируя все процессы и расходы. Чем ближе мероприятие, тем вероятнее история «горящих путевок» наоборот, которая означает, что вы недостаточно успешно справились с планированием мероприятия.
Я постоянно вижу предложения полиграфических компаний: «срочное тиражирование к выставкам». Участие в выставках – довольно затратное мероприятие, и компании готовят его заранее. Это не спонтанная акция. О том, что компания участвует в выставке, известно за полгода, за год… Соответственно, более чем достаточно времени, чтобы напечатать визитки, буклеты и пр.
Однако многие вспоминают, что к выставке нужны буклеты, в последние три дня. Полиграфические компании позиционируют себя именно для решения этой проблемы. Но делают они эту работу не за обычные деньги, а берут премию за скорость – 200–300 %. Если вы все спланировали вовремя, заранее, то у вас этого не случится. И не придется переплачивать за нужную вам услугу.
Зафиксируйте «точку невозвращения». Договоритесь внутри команды или с заказчиком мероприятия, что после определенного момента бюджет больше не меняется ни для каких новых гениальных идей. Лучшее – враг хорошего. Страшный враг.
Зафиксируйте уровень «запаса прочности» вашего бюджета. Это своеобразный фонд для оперативного решения проблем. Они обязательно будут, как бы тщательно вы ни планировали мероприятие. «Фонд» можно и нужно определить заранее, на стадии планирования, например в виде процента от общего бюджета мероприятия (скажем, 10 %). Или определите абсолютную сумму и после этого ничего не меняйте. В хорошем случае, если все остальные части бюджета вы оценили верно, эти деньги вам не потребуются. Если же вы где-то немного ошиблись, вам не нужно заново согласовывать бюджет, вы просто используете деньги из «фонда решения проблем».
Однако бюджет не должен раздуваться больше выделенного. Если бюджет составлен плохо, то скоро этот «буфер» исчерпается и бюджет придется верстать заново, заново все согласовывать и заново закладывать «буфер». Однако это не должно длиться до бесконечности.
В качестве стимулирующего момента можно выдать после мероприятия «фонд» (весь или его часть) группе, участвовавшей в подготовке мероприятия, в качестве бонуса (премии). Это будет благодарность за хорошее планирование, за самоотверженность сотрудников в отстаивании интересов компании перед субподрядчиками и за аккуратность в расходах.
Как-то раз нам удалось спланировать расходную часть сметы за пять месяцев до мероприятия с точностью до 0,38 %. Да-да, мы ошиблись менее чем на ноль целых четыре десятых процента. Правда, так точно просчитать смету удалось лишь один раз. Вполне нормально ошибаться в пределах 10 % (то есть ±5 %).
Зафиксируйте расходы на обслуживающую компанию, подрядчиков. Не давайте им менять расценки или увеличивать количество услуг. Предупредите их об этом.
В обувном магазине нам часто после покупки обуви предлагают дополнительно средства ухода за ней, щетки и тому подобное. Это делается для увеличения среднего чека покупки, потому что на дополнительных покупках уровень прибыльности может быть выше, чем на основной (обуви). Покупателю же после значительных расходов на основную покупку психологически легче согласиться на небольшие дополнительные расходы. Не позволяйте этот трюк провернуть на себе. Определите, что именно вам нужно, и не позволяйте увеличивать счета ненужными вам услугами.