Вход. Как найти верный курс к своей цели

Не секрет, что основатель клуба был и остаётся для «Эквиума» своего рода знаменем, на которое происходит равнение. Это неудивительно. Каким бы уровнем влияния и каким бы капиталом ни обладали члены клуба, руководители региональных отделений, вице-президенты и даже сооснователи, на их фоне Рыбаков всегда будет супертяжеловесом. Не просто одним из ведущих наставников, но ментором своего сообщества. Как если бы признанный мастер кунг-фу создал свой стиль и обучал ему в своей школе. И, конечно, он мог закрепить за собой статус бессменного президента клуба.

Однако я вспоминаю табличку, которую увидел однажды в его кабинете: «Сильную рыбу быстрая ест. Съедает всё!» Возможно, в какой-то момент он снял с себя полномочия президента потому, что этот статус мог тяготить его, отвлекая от других проектов, и для того, чтобы не забронзоветь, оставаться всё ещё крупной, но быстрой рыбой. Да и зачем тебе самому сидеть за рулём, следить за ситуацией на дороге, запасом топлива и общим состоянием машины, если можешь позволить себе водителя?

А сам в комфорте на заднем сидении будешь заниматься более насущными вопросами и задавать направление движения. Первым таким водителем стал Евгений Гордеев, невероятно глубокий, сильный и искренний человек, дружбу с которым я высоко ценю, которому благодарен за совместный путь. Я был горд сменить такого лидера на этом посту. Наша дружба с годами только окрепла, Женя – мой buddy, и сотрудничество с ним – один из лучших подарков от «Эквиума».

Понятно, что с Игорем Рыбаковым мы всегда были в разных весовых категориях, поэтому изначально я не питал ни малейших иллюзий, что смогу хотя бы приблизиться к половине его влияния в сообществе. Мне это было и не нужно: развитие я видел в другом. Во-первых, клубу было необходимо было сместить фокус внимания с основателя на резидента, который в моём понимании является ключевой фигурой. Во-вторых, большинство активностей было сосредоточено в Москве, и резидентам приходилось постоянно ездить в столицу, хотя явно ощущался запрос на развитие деятельности в регионах.

Я это декларировал, так как имел опыт успешного самарского чаптера, который развивался в самодостаточном режиме, и я был хорошо осведомлён о других регионах. Я озвучил то, о чём там говорили, но центр упорно не слышал. Действительно, столичные реалии весьма отличаются масштабом, финансами, возможностями.

Например, что в Сибири считается high-impact, в Москве не дотягивает даже до medium-прожарки. Существуют ценностные различия между регионами и центром. Также был запрос на местных лидеров, на местное комьюнити, которое было бы объединено, в том числе и общими, знакомыми, сугубо локальными проблемами.

ОДНО ДЕЛО, ПРОБЛЕМА СБЫТА В МОСКВЕ, И ДРУГОЕ ДЕЛО ОРГАНИЗАЦИЯ СБЫТОВОЙ СЕТИ, НАПРИМЕР, НА УРАЛЕ. Я ОФОРМИЛ ЭТО КАК КОНЦЕПЦИЮ «РОССИЯ – НЕ МОСКВА, А РЕГИОНЫ».

В-третьих, я хотел внедрить формат форумов во всех представительствах как объединительную практику. Он хорошо зарекомендовал себя в Самаре и вызывал интерес у других чаптеров. Форум – это собрание групп по 10 предпринимателей с общей темой, где участники настраиваются друг на друга и обсуждают текущие дела. Они проговаривают не только бизнес-процессы, но и собственные чувства. В конечном счёте, мы не просто машины для зарабатывания денег, мы прежде всего люди. Внутри регионального представительства должна быть атмосфера близости и доверия. Если таким образом начнут общаться в каждом чаптере, взаимодействие внутри сети значительно возрастёт. Я искренне в это верил.

Внутри сообщества до сих пор не было единого стандарта системного решения вопросов – это стало четвёртым пунктом моей программы. Это отчасти напоминало историю про монастыри со своим уставом. Где-то что-то подсмотрели у москвичей, что-то – у других регионов, остальное додумали сами. На тот момент уже на примере собственной компании я убедился, что демократия в коллективе и уникальность каждого сотрудника – очень хорошо, но должна быть понятная и поддержанная система.

Поскольку я ставил перед собой ещё и вполне конкретную цель – за год открыть не менее десяти чаптеров «Эквиума», – системность в управленческих вопросах была просто необходима. Она позволила бы зацементировать фундамент клуба, чтобы он выдержал дальнейшее масштабирование и не рассыпался, как карточный домик. Работы предстояло очень много. И вот тогда, после избрания, я встретился с шестью вице-президентами клуба и представил им свои амбициозные цели, в том числе и цель об открытии 10 чаптеров. Столь масштабный план вызвал немалый скептицизм: «Это же больше, чем было открыто за пять лет. Нереально». А я верил, что это возможно. В итоге мы открыли 18 представительств, в том числе 3 за рубежом.

Прежнее положение дел, когда ни одно мало-мальски значимое решение нельзя было принять без оглядки на Москву, сильно тормозило развитие клуба. Центральный аппарат попросту не мог оперативно решить все вопросы, поэтому шла заметная пробуксовка в развитии. Мы говорим про элитный клуб для предпринимателей с высоким влиянием и статусом. Каждый из них уже состоялся на своей ниве как управленец, поэтому делегирование полномочий для них вполне понятно и привычно. Если я не могу принять каких-то самостоятельных решений на уровне моего чаптера, получается, во мне и моих навыках сомневаются? Тогда что я делаю там, где мне не доверяют и мои компетенции не признают? Здесь уже прослеживается и чисто психологический момент.

Да, можно собрать эффективную команду под руководством одного лидера, что в своё время сделал каждый резидент клуба. Куда сложнее собрать сообщество, полностью состоящее из лидеров, пусть и разного калибра. Вы не скажете им: теперь забудьте о своём лидерстве, здесь лишь один непререкаемый авторитет, и мы его паства. Это уже начинает смахивать на какую-то секту. Бесперспективность такого подхода понимали ещё с феодальных времён. Да, у сюзеренов была клятва верности, требовавшая явиться их двору во всеоружии по первому зову. Но делали они это именно потому, что престол даровал им полную власть внутри собственного феода, пока они сохраняли лояльность короне.

Поэтому я так стремился сместить фокус с президента на резидентов. Мне было важно, чтобы клуб стал сообществом не одного, а множества лидеров. Значит, они должны будут иметь не только обязательства, но и полномочия, будут чувствовать себя привычно, смогут развиваться сами и развивать среду вокруг себя. У них не будет этого когнитивного переключателя: в обыденной жизни и бизнесе я лидер, но, заходя в «Эквиум», становлюсь одним из сотни статистов. Нет, каждый участник должен чувствовать себя не просто важным и ценным, но отчасти влияющим на сообщество.

Как известно, прочность системы определяется прочностью её самого слабого звена. Большинство звеньев – именно резиденты, и в первую очередь в регионах. Невозможно называться high-impact сообществом, если внутри клуба сами предприниматели не могут иметь этого высокого влияния. Более того, сами основатели клуба дали мне полный карт-бланш по всем возможным изменениям в клубе.

У меня были встречи с основателем, где я доносил свою концепцию и ощущал поддержку. Взаимодействие было налажено, я мог позвонить в любой момент и обсудить нужный вопрос. Так, я попросил Оскара Хартманна помочь в популяризации форумов. Мы встретились и довольно долго и обстоятельно обсуждали этот вопрос. Оскар – открытый, эрудированный, с большим опытом – активно включился в это дело. Сотрудничество с ним всегда было плодотворно, без противоречий и всегда меня вдохновляло.

Я чётко понимал, что мои задачи как нового президента носят чисто прикладной, управленческий характер. Заниматься вопросами общей идеологии и визионерством я не мог – это была вотчина основателя клуба. Будучи собственником бизнеса, я хорошо понимал, что есть территории, подконтрольные исключительно мне.

Поэтому моей задачей было проведение ревизии, пересборка всей системы клуба, замена неработающих деталей и наращивание общего потенциала мощности, чтобы я с чистой совестью мог сказать основателям, что с таким кораблём теперь смело можно отправляться в самое длительное путешествие. Для этого мне нужно было совершить разворот в сторону регионов.