Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

За последние три года эти инструменты массового сотрудничества набрали должную зрелость и теперь дают возможность сотрудникам компаний общаться с большим количеством людей, в большем количестве регионов мира. Такое общение позволяет делать больше и с меньшим напряжением. Оно гораздо интереснее и приятнее, чем любая технология прошлого. Сотрудники могут общаться на глобальном уровне — они выходят за пределы своей организации и вступают в общение напрямую с клиентами, партнёрами, поставщиками и другими участниками процесса, создающими ценность для экосистемы их фирмы. Более того, открытость этих инструментов означает, что такая инфраструктура общения становится доступна гораздо большему количеству людей и компаний: получить доступ к этим инструментам настолько просто, что у компаний практически нет технологических причин для того, чтобы их не использовать.

Плеснём ещё немного бензина в огонь и вспомним о том, что к работе приступает новое поколение, которое не может представить себе мир без Google или мобильных телефонов. Это сетевое поколение знакомо с подобными изобретениями с момента рождения, в отличие от прежних поколений, которым приходится адаптироваться или учиться работе с системами мгновенных сообщений или iPod. С детства привыкнув к системам мгновенных сообщений, чатам, плей-листам, файлообменным сетям и многопользовательским онлайновым играм, это поколение, безусловно, принесёт на работу новый этос, построенный на сотрудничестве. Совместная работа и обмен знаниями, невзирая на организационные границы, отчасти напоминающий обмен песнями и видео через Интернет — будет являться нормальной чертой завтрашнего работника. [370]

370

Эти представители сетевого поколения не только принимают с большим энтузиазмом технологические новинки. Они вполне комфортно чувствуют себя в обстановке постоянных технологических изменений и достаточно оптимистичны относительно роли, которую будут играть технологии для улучшения нашего мира. Недавнее исследование американских тинейджеров, проведенное Массачусетским технологическим институтом, показало, что существенная часть аудитории верит в то, что такие вещи, как автомобили с бензиновыми двигателями, стационарные телефонные аппараты, компакт-диски и стационарные компьютеры, выйдут из повседневного обихода не позднее 2015 года. Более 8о% из них верит в то, что еще при их жизни технологии позволят решить проблемы очистки воды, голода в отдельных регионах мира, болезней, загрязнения окружающей среды и энергосбережения.

Разумеется, новое рабочее место — это не только вики или другие технологии (так же как и технология вики — это больше, чем только Википедия). У сетевого поколения имеется уникальный опыт, влияющий на его восприятие норм и ценностей рабочего места. Когда его представителей спрашивают о том, какие события в мире определили их взгляды на жизнь, они вспоминают падение Берлинской стены, Всемирный саммит ООН по устойчивому развитию 1992 года в Рио-де-Жанейро [371] и теракты и сентября.

371

Rio Earth Summit.

Всё это способствует формированию иного отношения и подхода к работе, а также приводит к совершенно другим ожиданиям от потенциальных работодателей. Если прежние поколения ценили лояльность, подчинённость, защищённость и полномочия, нормы сетевого поколения связаны с желанием творить, быть более социально активными, а также с удовольствием, свободой, скоростью и разнообразием. Привлечение, активное вовлечение и удержание таких сотрудников в условиях жёсткой и всё возрастающей конкуренции требуют, чтобы компании стали понимать сетевое поколение и его лидеров.

Инновации в Best Buy по принципу «снизу вверх»

После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Вей Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и непохоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что нового происходит в компании. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Вей Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.

В момент нашего разговора Андерсон находился в самой гуще процесса разработки новой стратегии «клиент в центре процесса», которая должна была резко повысить прибыльность деятельности. Для этого Вей Buy определяет, какие клиенты приносят больше всего денег, и тщательно их сегментирует. Затем компания переоборудует свои магазины и предоставляет сотрудникам дополнительные полномочия для того, чтобы централизованно общаться с такими ключевыми клиентами, предлагая им продукты и услуги, вынуждающие их тратить больше. Согласно Андерсону, ключом к успеху было присутствие в компании группы увлечённых и ориентированных на коммерческий успех торговых представителей и менеджеров во главе с Жилем Деннисом — ярким и страстным менеджером магазина, предложившим своему работодателю радикальную идею.

Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. До момента появления на сцене Денниса стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объём демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих клиентов гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy организовать тонкую настройку ориентированной на клиента стратегии с учётом местных демографических особенностей.

У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь из руководства не счёл бы достойным рассмотреть эту задачу. С 99 %-ной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках кото рого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.

Скорее всего, Денниса учтиво поблагодарили бы за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на своей работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер — в какой-то степени она выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy — особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. «Чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать челове ческий потенциал внутри нашей компании, — сказал Андерсон. — Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии». Для исполнения стратегии требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи сотрудников Best Buy. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения этой задачи.

Получив поддержку со стороны Кэла Патела, [372] исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Форум руководства ритейлом. [373] На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах, постоянно общаясь с помощью Форума.

372

Kal Patel.

373

Retail Leadership Forum.

«Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании, — говорит Пател. — Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и её стратегию». Тем не менее Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, «когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делает. Все позволяют иерархии править, как и раньше».