Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Вот что происходит. Инновации в аэрокосмической и оборонной отрасли являются самыми сложными и дорогими. Как и группы исследователей и разработчиков, компании в этой отрасли обнаруживают, что просто не имеют доступа ко всем необходимым для конкурентоспособности знаниям или не владеют ими. На деле, глобальная команда дизайнеров и разработчиков всё больше является базовым требованием для того, чтобы просто остаться в бизнесе.

В то же время аэрокосмические и оборонные компании должны быть непреклонны в своих попытках решать как никогда сложные инженерные задачи без увеличения издержек. Авиакомпании постоянно теряют деньги, поэтому всё, что способны предложить производители самолётов для снижения расходов, делает их более привлекательными партнёрами для авиалиний. Передовые компании отрасли отвечают на это глобальными, гибкими, подвижными операционными структурами, позволяющими непрерывно создавать инновации и достигать более высокой эффективности и меньших затрат.

Некоторые компании думают и действуют глобально, играя в слияния и поглощения (М&А [339] ): они покупают фирмы, обладающие необходимыми возможностями, и управляют большей частью инноваций в рамках своей организации. Даже самые лучшие планы М&А, однако, имеют хорошо известные интеграционные проблемы и значительные текущие издержки.

Другие компании, например Boeing, движутся в обратном направлении, сбрасывая непрофильные активы и делая ставку на глобальные и свободные ценностные сети. Вместо того, чтобы использовать старые иерархические отношения между производителем и поставщиком, ведущие компании (на техническом жаргоне первичные системные интеграторы) [340] и их партнёры разделяют издержки и риски крупных проектов в течение всего жизненного цикла новых продуктов. Они сотрудничают во всём — от дизайна до производства и даже в долгосрочной поддержке и обслуживании. Этот коллаборативный подход позволяет компаниям пользоваться лучшими возможностями без головной боли, связанной со слиянием и поглощением. Ведущие компании всё меньше и меньше заняты в производстве и больше концентрируются на разработке систем и процессов и управлении этим сотрудничеством.

339

Mergers and acquisitions.

340

Prime systems integrators.

Для Boeing это изменение является частью долгого болезненного процесса трансформации в более поджарого и более сфокусированного противника. Столкнувшись с двойным проклятием растущий нестабильности в коммерческой авиационной отрасли после трагедии и сентября и резкого уменьшения продаж и рыночной доли, Boeing была вынужден пересмотреть ведение бизнеса. Её подход к массовому сотрудничеству — передача поставщикам контроля над большой частью тысяч характеристик и компонентов, составляющих его самолёты, в попытке контролировать затраты, улучшить инновационные процессы и быстрее выводить на рынок новые воздушные суда.

Партнёры участвуют в разработке и создании самолёта аналогично тому, как программисты работают над операционной системой Linux. Уступая значительную часть того, что раньше являлось ключевой производственной компетенцией компании, Boeing создаёт новую компетенцию в управлении глобально распределённой базой партнёров. В результате — разработка революционного 787 Dreamliner, ранние продажи и экономическая эффективность которого предвещают яркое будущее когда-то находившегося в бедственном положении гиганта.

Блестящий и экономичный 787-й является поразительным примером новых технологий. Но истинная история — это то, как этот самолёт был создан. Разработка 787-го вывела роль Boeing как системного интегратора на новый уровень: создание самолёта нового поколения с помощью более чем сотни поставщиков из шести разных стран в по-настоящему коллаборативной манере.

Это не простой аутсорсинг, которого Boeing хватало в прошлом. На этот раз Boeing создала широкую горизонтальную сеть партнёров, которые сотрудничают друг с другом в реальном времени, разделяют риски и обмениваются знаниями для того, чтобы добиться более высокого качества. Как и многие компании, о которых мы уже говорили в предыдущих главах, открытость связана с использованием лучших идей и лучших возможностей в отрасли. Это является огромной переменой для компании, привыкшей к чрезвычайно секретной и иерархичной деятельности.

В прошлом партнёры и поставщики Boeing не входили в команду разработчиков до последней стадии детальной разработки. Boeing разрабатывала спецификации, а поставщик должен был им следовать. Всё переправлялось на завод Boeing в Вашингтон. Если детали не подходили друг к другу, их нужно было переделывать. К моменту, когда сборка заканчивалась, на заводе после многих повторов собирались и доводились до совершенства самолёты при участии команд со всего мира.

Новая модель Boeing относится к поставщикам как к настоящим партнёрам и даже равноправным участникам, включая их в процесс намного раньше. На самом деле, даже до того, как была объявлена программа 787-го, Boeing собирала международную команду авиакосмических компаний для создания планов нового самолёта. «У нас было более тысячи инженеров, сотрудников наших партнёров, которые вместе разрабатывали самолёт, — сказал Майк Бэр, [341] возглавляющий программу 787-го со стороны Boeing.
– Таким образом, мы получаем от всех лучшие идеи, а не ограничиваемся только своими».

341

Mike Bair.

Большая вовлечённость поставщика значительно повысила эффективность разработки. Бэр объясняет, что когда Boeing отправил спецификации поставщику электроники для 777-го (предшественника 787-го), документ содержал 2500 страниц. «Для их фантазии оставалось очень мало места, — сказал он. — Мы сказали им точно, что нам нужно, до мучительных деталей». Аналогичный документ для 787-го составлял от силы двадцать страниц.

«Мы поняли, что добиваемся большей эффективности тогда, когда люди, создающие детали к самолётам, также участвуют в разработке, - говорит Бэр. — Они лучше нас знают, как работают их заводы, а думать, что мы можем разработать деталь, которая не только отвечает нашим нуждам, но и является наиболее эффективной для их производства, будет просто гаданием с нашей стороны».

Мотор, например, разработан в партнёрстве с General Electric и Rolls-Royce. Более двадцати международных системных поставщиков (от таких крупных, как ВАЕ в Великобритании, до Matsushita в Японии, Honeywell, Rockwell Collins и General Dynamics в США) будут с командой Boeing разрабатывать технологии и концепции дизайна для множества различных систем и узлов. Когда дизайн и разработка завершатся, те же компании будут соревноваться за звание постоянного поставщика этой программы.

Во всемирную команду разработчиков были приглашены даже потенциальные пассажиры. Когда Boeing запустила сайт для продвижения 787-го, он включал возможность, позволяющую поклонникам авиации и другим заинтересованным участникам описывать детали, которые они хотели бы видеть в идеальном самолёте.

Производство такое же коллаборативное. Когда Boeing создавала 777-й, она собрала вместе все 10 тысяч компонентов в конце проекта и построил самолёт на своём заводе в Эверетте, штат Вашингтон. На этот раз сотрудники Boeing будут собирать вместе большие узлы, как Lego, вместо того чтобы клепать и сваривать целый алюминиевый самолёт. Модульный подход позволит Boeing сократить окончательный сборочный процесс с три-надцати-семнадцати дней, которые требовались для 777-го, до трёх дней для 787-го.

Как можно построить самолёт за три дня? Многие узлы — на самом деле, от 70 до 80% нового самолёта — будут полностью разработаны и произведены партнёрами, откликнувшимися в разных частях земного шара. Например, киль прибудет с предприятий Boeing во Фредериксоне, штат Вашингтон; закреплённые и подвижные ведущие края крыльев — из Талсы, штат Оклахома; кабина экипажа и носовая часть фюзеляжа — из Уичито, штат Канзас; подвижные задние части крыла — из Австралии, а узел крепления крыла к фюзеляжу — из города Виннипег в Канаде.

Японские партнёры, включая Fuji, Kawasaki и Mitsubishi, берут на себя 35 % всей структуры 787-го, фокусируясь на крыльях и центральном фюзеляже. Vought Aircraft Industries в Далласе и Alenia Aeronautica в Италии тоже включились в проект, сформировав совместное предприятие для поставки хвостовой части.

В целом это представляет собой масштабную технологическую и чисто человеческую задачу объединения такой разной и глобально распределённой команды разработчиков и производителей в высокотехнологичном и структурированном проекте. В основе этой сложной сети лежит существующая в реальном времени система сотрудничества, созданная Boeing и Dassault Systemes, которая называется Глобальная коллаборативная среда. [342] Эта передовая система объединяет всех партнёров с помощью платформы, содержащей инструменты для управления производственным циклом и общий банк данных.

342

Global Collaborative Environment.