Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Старый завод в конце концов целиком был отдан под выполнение почтовых заказов, с середины 1993 года его возглавляет Бак Хендрикс. Бак расширил этот бизнес с $6 млн до более $20 млн к 1997 году, что, хоть и представляло лишь малую часть общего объема продаж, послужило хорошей рекламой наших товаров и важной ниточкой, связывающей нас с клиентами по всей Америке.

В октябре 1993 года мы выросли и из своего офиса. Говард Уоллнер нашел место в нескольких кварталах от старого, в том же промышленном районе на юге Сиэтла. Район назывался SODO, потому что находился на юге (англ. SOuth) стадиона KingDOme, где играют Mariners и Seahawks*. Мы арендовали несколько этажей в здании, которое когда-то служило складом подразделения каталогов Sears на северо–западе. Оно совершенно непохоже на небоскребы или разбросанные на обширной площади корпоративные кампусы, в которых обычно располагаются компании. Каждый из его девяти этажей по площади равен шести этажам типичного офисного небоскреба. Старый склад был так велик, что, выполняя поручения, люди передвигались по нему на велосипедах или роликовых коньках. Мы создали пространство, концентрирующееся вокруг «территории общего пользования» с кафе, эспрессо–кухнями и комнатами для отдыха, приглашающими людей общаться. Промышленное освещение, проходящие прямо по залу трубы и кабели создают настроение, далекое от того стильного имиджа, который многие ожидают от нашего офиса.

Мне претила идея уезжать далеко от завода по обжарке, поэтому я настоял на элементах, напоминавших о наших корнях. Прямо за главной дверью находится подобие кофейни, где выставлены наши последние товары. Постеры на стенах по всему офису показывают наши новинки. В горшках растут кофейные деревья. А как только мы доросли до верхнего этажа, то установили маленький старинный обжарочный аппарат, модифицированный с помощью современных технологий и используемый для демонстраций и образцов обжарки, а самое главное, чтобы еще сильнее привязать нас к кофе.

Из окна моего кабинета, довольно скромного по меркам СЕО, виднелись краны порта Сиэтла, куда приплывают наши кофейные зерна, и высокие здания города, где родилась компания. И все же я скучаю по тем временам, когда мои окна выходили на обжарочный завод.

К 1994 году мы видели, что наша цель стать ведущей компанией по продаже элитного кофе и ведущим кофейным брэндом в Северной Америке становится реальностью. Поэтому мы установили цель покрупнее: стать самым узнаваемым и уважаемым кофейным брэндом в мире. Оставалось много американских и канадских городов, куда мы еще не вошли, но поскольку модель и логотип Starbucks уже вовсю копировались — иногда совершенно очевидно — по всему миру, мы знали, что нужно действовать быстро и планировать мировую экспансию.

Но просто ускорить темп и продвигаться на близлежащие территории было недостаточно. Изменив сферу деятельности Starbucks однажды, от продажи исключительно кофе в зернах к продаже и зерен, и напитков, я хотел изменить ее снова. Брэнд Starbucks так стремительно набирал популярность, что я решил: необходимо использовать это для новых кофейных товаров, которые можно было бы продавать вне наших кофеен. Я стал представлять себе такую Starbucks, которая была бы больше, чем кофе, и шире, чем четыре стены кофейни.

В 1994 году Starbucks захлестнула бурная деятельность. Мы изобрели Frappuccino. Мы создали совместное предприятие с Pepsi с далеко идущими перспективами. Орин Смит стал президентом этой компании. Мы сформировали Starbucks International, и Говард Беэр стал ее президентом. Мы переехали в новые офисы. Мы модернизировали компьютерную систему почтовых заказов. Мы выбрали место в Йорке, штат Пенсильвания, для обжарочного завода стоимостью в $ 1 млн, который впоследствии мог вырасти до 1 млн квадратных футов. Он был предназначен для обеспечения поставок в кофейни на Восточном побережье. И столкнулись с первым кризисом: 300–процентным повышением цен на кофе.

Это были самые крупные шаги, многие из которых были сделаны одновременно. Темп перемен не замедлился и в последнее время: в 1995 и 1996 году мы столкнулись с трудностями роста и повсеместной распространенности, конфликтами на почве этики и стиля и фантастическими новыми возможностями с опасными обратными сторонами, по сравнению с которыми дебаты 1980–х- мелочи.

Издержки быстрого роста

При любых обстоятельствах нам помогали наши ценности и обязательства друг перед другом. И все же с увеличением скорости эти ценности все больше и больше ставились под удар. Сотрудники компании, которые были со мной в первые годы, стали бояться и ощущать угрозу, когда к руководству пришли профессиональные менеджеры. Я уже не знал всех поименно, хоть мы и работали в одном здании. Те же ритм и страсть, что делали нас великими, временами сжигали людей. И хотя мы приобретали тысячи новых клиентов каждую неделю, некоторые люди уходили.

Проблемы стали намного сложнее. Может ли компания удвоиться и даже утроиться в размерах, оставаясь верной своим принципам? Как далеко можно расширить свой брэнд, прежде чем он растворится? Как обновляться, не подвергая риску свое наследие? Как обеспечить широкомасштабные испытания и заставить людей в разных частях страны узнать о нас, не потеряв контроль? Как не утратить предпринимательский дух, даже сформировав профессиональную команду управляющих? Как продолжать долгосрочные начинания, когда немедленного внимания требуют сиюминутные проблемы? Как оставаться всегда новыми, когда вы растете со скоростью света? Как работать над сохранением духа компании, когда нужно совершенствовать системы и порядок действий?

Как выяснилось, большая часть этих вопросов не имеет готовых ответов. Лучший способ ответить на них — наблюдать, как действуют другие достойные восхищения компании. К сожалению, очень немногие открыто боролись с трудностями удержания высоких стандартов и ценностей во время активного роста.

Я всегда был «прожорливым» читателем, но теперь стал читать еще больше. Консультировался с экспертами, знакомился с другими СЕО и предпринимателями, нанимал управляющих, которые делали это раньше. Я советовался с каждым, кого встречал: с журналистами, аналитиками, инвесторами, заведующими кофейнями, бариста, посетителями.

С ростом компании моя повседневная жизнь ускорилась. Порой у меня могло быть до дюжины встреч в день по чрезвычайно широкому кругу вопросов. Иногда не было времени подготовиться, и приходилось быстро менять снаряжение между обсуждениями стратегического видения компании, продвижения продаж в следующем месяце, новой смеси сортов кофе, размеров прибыли, личных проблем какого-нибудь сотрудника, крупной инвестиционной возможности, изменений в политике компании, претензии какого-нибудь члена совета директоров.

И посреди всей этой суматохи мне иногда звонила Шери или кто-то из детей. Я всегда стараюсь найти время для семьи и друзей; мне не удалось бы справиться с таким грузом, если бы не это. Но и сохранить личные отношения тоже непросто. Шери всегда была способна понять, какое давление на меня оказывал растущий бизнес, и когда я был отвлечен делами, ей удавалось удерживать семью на плаву. Не могу представить, как я смог бы построить Starbucks, справиться с напряжением и конфликтами и до сих пор не потерять энтузиазма без такой сильной, надежной жены, как Шери.

И все же, я всегда стараюсь осуществлять свои мечты в офисе, не покушаясь на время, отведенное для общения с семьей. Я стараюсь не уезжать на выходные. Мы всегда прилагаем усилия, чтобы поужинать всем вместе дома, когда я не в командировках. Для нас это время священно, и хотя мы едим несколько позже, чем многие другие семьи, дети ждут этого с нетерпением. Я тренировал команду Маленькой Лиги, где играл мой сын, в течение двух лет, планируя расписание своих командировок в зависимости от его матчей. Я беру детей на игры Sonics и Mariners, и они всегда присутствуют на ежегодных корпоративных пикниках.