Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Если вы растили компанию так, как растят ребенка, вам трудно будет избавиться от инстинктивного желания заботиться о каждой мелочи. Годами я отслеживал показатели продаж и прибылей каждый день, в каждой кофейне, наблюдая, как отчеты выползают из принтера. Я сравнивал их с бюджетом, искал цифры, которых не было в таблицах, будь они хороши или плохи. Если в кофейне день проходил великолепно, я звонил ее заведующему или заведующей и поздравлял их. Если я замечал, что где-то не ладилось, я также звонил, пытаясь выяснить, что можно сделать, чтобы увеличить объем продаж.

Когда компания открыла 400 или 500 кофеен, я понял, что не могу больше так пристально следить за ней. Мне пришлось довериться Орину и остальным ответственным за операции. И все же было грустно, когда я перестал участвовать в совещаниях по поводу новых продуктов, закупок, рекламных кампаний. По сей день проходя мимо зала, где идет интересное совещание, я испытываю сильный соблазн заглянуть туда. Но мое присутствие изменит его ход, и этого больше не стоит делать.

Для меня лично выбор Орина был очевиден. Я был в нем так уверен, что не мог и помыслить о том, чтобы пригласить кого-то со стороны. Хотя Орин и Говард Беэр долго были на равных, и каждый из них выполнял примерно половину руководящих обязанностей в компании, к середине 1994 года Беэр захотел взяться за другую трудную задачу. Мы как раз были готовы к началу планирования экспансии за границу, и он хотел построить эту сторону бизнеса с нуля. Поэтому мы создали Starbucks International, назначили Говарда президентом и предоставили ему свободу, чтобы в будущем удвоить размеры компании.

Когда Орин стал президентом, моя роль изменилась, я стал «лидером». Как председатель я действую как землепроходец, пытающийся заглянуть в далекое будущее, чтобы увидеть, что нас ждет. Я стараюсь предугадать действия конкурентов и представить себе стратегические изменения, которые могут потребоваться компании. Когда региональному менеджеру или директору завода нужно, чтобы кто-то пришел и поговорил с его людьми, чтобы подкрепить ценности компании и взбодрить их дух, я беру это на себя. Я уделяю много времени посещению кофеен и поездкам по территориям новых рынков, возбуждая радостное волнение.

Вот в чем ирония: я переделал себя в профессионального менеджера и корпоративного лидера. Но в душе я все еще мечтатель и предприниматель. И мне приходится сохранять в себе такой взгляд на вещи даже по мере развития новых качеств и навыков.

То же и со Starbucks. Нам нужно разрабатывать системы и процессы, но не за счет удушения творчества. Если бы наши инновационные идеи увязли в бюрократической чепухе, мы сделали бы ту же ошибку, что и сотни других американских корпораций до нас.

Чтобы оставаться энергичной, компании нужно обеспечить стимулирующую и насыщенную трудностями обстановку для всех этих типов: мечтателей, предпринимателей, профессиональных менеджеров и лидеров. Иначе она рискует стать очередной посредственностью.

Я убежден, что такого со Starbucks не случится.

ГЛАВА 15. Не позволяйте предпринимателю мешать духу предпринимательства

Никакое организационное обновление, никакое национальное возрождение промышленности невозможно без смелого шага отдельной личности.

Харви А. Хорнстайн. Смелость в управлении.

Фрапуччино: было бы большой ошибкой не изобрести его

Мне нетрудно сохранить в себе предпринимательский дух; он — часть моей натуры. Но для того, чтобы подтолкнуть других работников Starbucks мыслить и действовать, как предприниматели, требуются усилия. Иногда труднее всего — для мне подобных — сдерживать себя, позволяя идеям других прорастать и зацветать прежде, чем будет принято решение.

Многие предприниматели попадают в ловушку: они так захвачены своим собственным видением, что когда идея возникает у какого-то сотрудника, особенно у такого, который не вписывается в уже существующее видение, возникает соблазн подавить ее. Я почти сделал то же самое с одним из самых успешных продуктов Starbucks, ледяной смесью черного кофе и молока, которую мы называем Frappuccino.

Вот как это случилось.

Дайна Кэмпион управляла сетью из десятка кофеен Starbucks в Санта-Монике, штат Калифорния, и ее окрестностях. Она и ее заведующие кофейнями все больше отчаивались, поскольку у близлежащих кофейных баров прекрасно шли дела благодаря гранитас — сладким, разбавленным, холодным кофейным напиткам, очень популярным в жаркую погоду, особенно днем и вечером. Starbucks предлагала latte со льдом и мокко со льдом, оба напитка подавались с кубиками льда, но все больше и больше посетителей просили смешанные напитки. Когда им говорили, что в Starbucks такие не продаются, они уходили к конкуренту.

Люди, работавшие в наших кофейнях в южной Калифорнии, много раз просили нас придумать такую смесь, но мы отказывались, поскольку не считали это истинно кофейным напитком. Я особенно сопротивлялся этой идее. Казалось, она размоет цельность того, что мы олицетворяем, и это будет похоже скорее на какой-нибудь коктейль из ресторана быстрого питания, чем на требуемое настоящим ценителем кофе.

В сентябре 1993 года Дайна поставила вопрос ребром. Дэн Мур, в прошлом региональный менеджер в Лос–Анджелесе, переехал в Сиэтл для работы в отделе розничных операций. Он понимал потребности южнокалифорнийского рынка и мог выступить в поддержку этой идеи в Сиэтле.

Дайна поделилась с Дэном своими идеями, и он договорился о покупке блендера. На свой вкус Дайна выбрала кофейню в сухой долине Сан-Фернандо, где спрос на смешанные напитки был так же высок, как летняя температура. Партнеры установили блендер и начали экспериментировать. Их первая попытка была далека от совершенства; напиток был недостаточно сладким, а консистенция — неоднородной. Дайна и Дэн представили свои результаты в отдел пищи и напитков для разработки смешанного напитка для следующего эксперимента.

В начале 1994 года в мой кабинет на пробу принесли опытный образец нового напитка. Он основывался на порошке и имел неприятный известковый привкус. Мне показалось, что напиток ужасен, но это только мое неприятие идеи.

И все же, помня опыт с обезжиренным молоком, я согласился протестировать его на посетителях, начиная с мая 1994 года. Дайна передала проект Энн Юинг, которая в то время заведовала кофейней на Третьей улице в Санта–Монике, на территории открытого рынка, где после обеда и по вечерам собираются туристы и покупатели. В теплом климате горячий кофе в такие часы не особенно популярен. Энн и ее заместителю, Грегу Роджерсу, напиток не понравился. Они решили его улучшить.

Грег, будучи в свободное время комедийным актером, работал с Энн в Калифорнии в предпринимательской компании, которая придумывала вариации фруктовых коктейлей, молочных коктейлей*, йогуртовых напитков, поэтому они знали, как надо обновлять. Они отказались от порошка и взяли за основу свежезаваренный кофе. Были опробованы разные компоненты. Время смешивания с 10 до 25 секунд, изменили соотношение льда и жидкости, опросили посетителей.

В то лето Говард Беэр посетил Лос–Анджелес. Дайна повезла его в кофейню на Третьей и показала два варианта напитка — из отдела пищи и напитков и версию Энн и Грега. Он отдал предпочтение напитку Энн и Грега и привез его в Сиэтл, чтобы дать попробовать мне.