Восьмой навык: От эффективности к величию

Формирование образца принцип-центричного добросовестного поведения стимулирует возникновение доверия «без слов». Определение курса позволяет создать порядок, не предъявляя при этом никаких требований по его установлению. Согласование обеспечивает условия реализации видения и свободы действий, не провозглашая их. Делегирование ответственности — это результат действия остальных трех ролей лидера. Это естественный результат личной и организационной добросовестности, которая позволяет людям выявить и реализовать свой человеческий потенциал. Другими словами, предоставление свободы в достижении цели возводит на пьедестал самоконтроль, самоменеджмент и самоорганизацию. Если подобное определение совместной миссии происходит в рамках определения курса не только на уровне всей организации, но и на уровне рабочей группы, проекта, задачи или отдельных должностных обязанностей, где пересекаются основные потребности людей и организации, то оно позволяет подключить страсть, энергию и упорство — одним словом, голос.

Страсть — это пыл, воодушевление и смелость, которые чувствует человек, когда занимается любимым делом и при этом достигает достойных целей — то, что удовлетворяет его глубочайшие потребности. Следует вспомнить, что слово «энтузиазм» происходит от древнего выражения «Бог в нас» [81] . Делегирование ответственности означает то же самое, только в данном случае оно помещено в контекст организации, где сотрудники выполняют свою работу с любовью и делают это таким способом, который соответствует их собственным глубочайшим потребностям и существенным потребностям организации. Их голоса объединяются.

81

От греч. en theos — «в Боге». — Прим. пер.

В своей книге «Раскройте свои сильные стороны прямо сейчас» Маркус Бакингем и Дональд О. Клифтон приводят очень важный вывод исследования, проведенного Gallup Organization: «Великая организация должна не только признавать тот факт, что все сотрудники разные, но и превращать эти различия в капитал» [82] . В книге также представлены выводы, сделанные в ходе этого исследования, по результатам ответа на вопрос, сформулированный ниже, который был задан 198 000 работников из 7939 подразделений 36 компаний:

82

Marcus Buckingham and Donald О. Clifton, Now Discover Your Strengths (New York: Simon & Schuster, 2001), p. 5.

«Есть ли у вас возможность ежедневно заниматься на работе тем, что получается у вас лучше всего? Мы сравнили ответы с показателями деятельности этих подразделений и обнаружили следующее. Если работники отвечали на этот вопрос «полностью согласен», то 50% из них, вероятнее всего, попадало в категорию работающих в подразделениях с минимальной текучестью кадров, 38% — в подразделениях с более высокой производительностью труда и 44% — в подразделениях с более высокими показателями удовлетворенности клиентов. Со временем в тех компаниях, где подразделения увеличили численность сотрудников, отвечающих на этот вопрос «полностью согласен», выросла производительность, лояльность клиентов и степень удержания сотрудников» [83] .

83

Там же.

Задумайтесь о своей жизни. Какой работой вам нравится заниматься? Какой уровень контроля вы бы предпочли? Что вызывает у вас максимальный энтузиазм? Что было бы, если бы вы занялись работой, к которой относились с неподдельным энтузиазмом и на которой ваши руководители стали вашими служителями, т. е. существовали для того, чтобы лично или посредством создания различных систем помогать вам в вашей работе? Как бы вы отнеслись к тому, если структуры и системы обеспечивали бы поддержку и помощь и были построены таким образом, чтобы создавать возможности, выявлять и реализовывать ваш потенциал? Что, если бы вы постоянно получали признание и поощрение, а самое главное, чувствовали внутреннее удовлетворение от того, что вносите значительный вклад в дело, которое кажется вам достойным подобной искренней приверженности?

Как вдохновить работника интеллектуального труда

Мы живем в эпоху работника интеллектуального труда, когда интеллектуальный капитал имеет максимальное значение. Раньше стоимость продукта состояла на 80% из стоимости материалов и на 20% из интеллектуального труда; теперь это соотношение изменилось в обратную сторону и составляет 70/30 [84] . В своей книге «Век управления» Стюарт Крейнер пишет: «Информационная эпоха ставит интеллектуальный труд на первое место. Люди все больше осознают, что наем, удержание и поддержка талантливых людей имеют решающее значение для обретения конкурентоспособности» [85] .

84

Thomas Stewart, Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations (New York: Doubleday Boob, 1997).

85

Stuart Crainer, The Management Century (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000), p. 207.

В книге «Управление будущего: 1990-е и далее» Питер Друкер пишет: «Начиная с настоящего момента, главное — это знания. Мир становится не трудоемким, не материалоемким, не энергоемким, а наукоемким» [86] .

Лидерство стало одной из наиболее актуальных тем современности. Новая экономика строится на основе интеллектуального труда, а интеллектуальный труд — это то же самое, что люди. Вспомним, что 80% добавленной стоимости продукции и услуг на сегодняшний день создается благодаря интеллектуальному труду. Это экономика работника интеллектуального труда; процесс создания богатства теперь сориентирован не на деньги и вещи, а на людей.

86

Peter F. Drucker, Managing for the Future: The 1990's and Beyond (New York: Truman Tally Books, Dutton, 1992), p. 334.

Самые важные финансовые инвестиции современности — это инвестиции в работника интеллектуального труда. Проанализируйте, сколько средств вложено в работников этой сферы в вашей организации с помощью заработной платы, льгот, прав на покупку акций по льготной цене и чего стоило нанять и обучить этих людей. Часто эта цифра оказывается равной сотням тысяч долларов на одного человека в год!

Качественный интеллектуальный труд настолько ценен, что раскрытие его потенциала дает организациям необычайную возможность создания стоимости. Интеллектуальный труд обеспечивает получение максимального эффекта от всех других видов инвестиций, уже осуществленных организацией. В сущности, работники интеллектуального труда представляют собой связующее звено со всеми прочими инвестициями организации. Они обеспечивают фокус, творческий подход и максимальный эффект от этих инвестиций, позволяя организации успешнее добиваться своих целей. Интеллектуальный и социальный капитал — это ключ к оптимизации и максимальной отдаче от прочих инвестиций.

Поэтому чрезвычайно важно рассматривать настраивание людей на результат (согласованность их голосов) как плод создания образца для подражания, согласования и определения курса. В противном случае организации будут провозглашать необходимость делегирования ответственности, однако не смогут воплотить свои слова в реальность. У них не будет ни общего видения, ни дисциплины, ни, несомненно, энтузиазма.

Идея наделения сотрудников необходимыми ресурсами и полномочиями для достижения результата не нова. Уже в девяностые годы она получив широкое распространение и стала особым направлением в менеджменте. Однако, честно говоря, концепция вызвала скепсис и раздражение как среди руководителей, так и среди рядовых сотрудников. Почему? А потому, что настраивание людей на результат является плодом исполнения других трех ролей лидера, а не их корнем.

Мы провели обследование 3500 менеджеров и работников умственного труда в организациях, являющихся нашими клиентами, в ходе которого спрашивали: «Что мешает делегированию полномочий?» (см. рис. 13.3). Обратите внимание на то, как ответы участников обследования подчеркивают важность как личной, так и организационной добросовестности (характера и компетентности):

Рис. 13.3

Теперь, когда вы уже достаточно глубоко изучили парадигму лидерства на основе Целого человека/Четырех ролей лидера, вы можете понять, почему люди разочаровываются, если попытки раскрепостить их таланты предпринимаются в условиях, когда не проделана основательная работа по созданию образца для подражания, определению курса и согласованию.

Дилемма менеджера — отказываюсь ли я от контроля?

Несколько лет назад я брал интервью у генерального директора одной компании, только что получившей престижную Национальную премию качества имени Малкольма Болдриджа. Я спросил его: «С какой самой сложной задачей вам как генеральному директору пришлось столкнуться при попытках повысить качество работы своей организации до такого уровня?» Практически не задумываясь, он улыбнулся и сказал: «Сложнее всего было отказаться от контроля».