Восьмой навык: От эффективности к величию

Если настраивание людей на результат не подкреплено личным примером, определением курса и согласованием, оно во всех случаях будет вызывать циничное отношение. Четыре роли лидера позволяют разрешить дилемму менеджера между контролем и страхом его утратить. Если вы действительно создадите условия для свободы действий, контроль не будет утрачен: он просто трансформируется в самоконтроль.

Самоконтроль не появится, если вы просто оставите людей на произвол судьбы под знаком делегирования полномочий; он появляется тогда, когда всем известна и понятна общая цель, существуют согласованные руководящие принципы, а также структуры и системы, призванные оказывать поддержку, и когда каждый человек задействуется целиком для выполнения работы в полном объеме. Для тех, кому не хватает компетентности, необходимой для предоставления большей свободы, организуется обучение и наставничество. К последовательным достижениям человека относятся со все большим доверием и оценивают их на основе методов, позволяющих смотреть на вещи шире. Люди становятся ответственными за результаты и получают свободу добиваться их тем способом, который позволяет использовать их уникальные способности, в рамках определенных руководящих принципов.

Я называю такой подход регулируемой автономией. Менеджер в этом случае перестает контролировать, а становится тем, кто создает возможности, — вместе с сотрудниками определяет совместную миссию, устраняет препятствия и предоставляет помощь и поддержку. Это очень значительный шаг.

Говоря о лидере-«триммере», полном видения, дисциплины, энтузиазма и совести, мы рассматривали мобилизацию собственных ресурсов. Теперь, в более широком контексте, мы стараемся понять, каким образом можно создать официальную, институционализированную, формализованную философию свободы в достижении результата. В идеале желательно, чтобы делегирование ответственности касалось как отдельных людей, так и организации в целом, чтобы сотрудникам не приходилось плыть против течения, сопротивляясь организационным силам, лишающим их полномочий.

Инструмент наделения полномочиями: заключение соглашения в духе «выиграл/выиграл»

Представим себе процесс «Выиграл/Выиграл» так: два добровольца вместе определяют общую миссию, при этом один из них представляет организацию, а другой — заинтересованные стороны, рабочую группу или отдельного человека. Вот как описывает дух сотрудничества двух добровольцев Макс де Пре, автор замечательной книги Лидерство — это искусство:

Самые лучшие сотрудники организации — это добровольцы по жизни. Поскольку они, скорее всего, могут найти хорошую работу в любой группе, они выбирают работу, исходя из соображений, не столь материальных, как заработная плата или служебное положение. Добровольцам не нужны контракты, им нужны соглашения… Взаимоотношения на основе соглашения не сковывают и дают свободу. Взаимоотношения на основе соглашения опираются на общую приверженность идеям, проблемам, ценностям, целям и процессу управления. В этом случае, без сомнения, уместны такие понятия, как любовь, тепло и совместимость характеров. Взаимоотношения на основе соглашения… удовлетворяют глубокие потребности, наполняют работу смыслом и позволяют людям реализоваться [87] .

87

Max De Pree, Leadership Is an Art (New York: Dell Publishing, 1989), pp. 28, 38.

Соглашение «Выиграл/Выиграл» отличается от формальных должностных инструкций или юридического контракта. Это психолого-социальный договор, не ограниченный сроками и четко определяющий ожидания. Вначале он составляется в душах и умах людей, а потом уже пишется на бумаге «карандашом», а не чернилами, чтобы можно было «без труда стереть» тот или иной пункт, если обе стороны посчитают это уместным и благоразумным. Вы можете обсуждать его условия и по своему усмотрению договариваться об их изменении, если обстоятельства меняются. Неважно, используют ли люди термин «соглашение в духе «Выиграл/Выиграл», идея состоит в том, что между ними существует взаимопонимание и приверженность важнейшим приоритетам, которые имеют значение для обеих сторон.

Соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» позволяют достичь намного более высокого уровня гибкости, адаптивности и креативности, чем должностные инструкции, которые в основном сконцентрированы на функциях и методах. С помощью соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» мы учитываем ситуацию, зрелость, характер и компетентность членов рабочей группы и формальных лидеров, а также другие условия окружающей среды, например наличие согласованных структур, систем и процессов.

После того как соглашение «Выиграл/Выиграл» составлено, ответ на вопрос «Каковы мои/наши основные приоритеты?» становится абсолютно ясным. Обязанности распределены. Взаимные ожидания сформулированы. Схема подотчетности по этим ожиданиям в форме сбалансированной системы показателей деятельности установлена. Люди вольны делать все, что нужно для достижения целей в пределах установленных руководящих принципов. Они начинают управлять сами собой. Они уполномочены. В главе 14 «Восьмой навык и «активная поверхность» мы более подробно рассмотрим способы обеспечения устойчивой подотчетности, дающей рабочей группе дополнительные возможности.

Как достигнуть результата: переход из индустриальной эпохи в эпоху работника интеллектуального труда

Теперь давайте предположим, что мы забыли все, что знаем о концепции целого человека. Предположим, мы потеряли из виду то пламя, которое разгорается в душе отдельных людей и организаций, когда они Обретают свой голос и Вдохновляют на обретение своего голоса других, и продолжаем работать, глядя сквозь традиционную призму индустриальной эпохи и соблюдая ее обычаи. Можете себе представить применение соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» в рамках классического стиля поведения менеджера, который все контролирует? Скорее всего, вы столкнетесь с тем, что в этом случае никакие попытки не приведут к раскрытию способностей подчиненных.

Успех наделения сотрудников полномочиями и ответственностью зависит от приверженности работе с членами команды на основе «соглашения в духе «Выиграл/Выиграл». В организации «Выиграл/Выиграл» означает, что четыре потребности организации (финансовая состоятельность, рост и развитие, синергетические взаимоотношения с основными заинтересованными сторонами, а также значимость/вклад в окружающий мир) пересекаются с четырьмя потребностями отдельного человека (физическими — экономическое благополучие; интеллектуальными — рост и развитие; социальными/эмоциональными — взаимоотношения; духовными — значимость и вклад в окружающий мир).

Если кто-то нарушает дух соглашения и продолжает это делать, несмотря на искренние попытки исправить ситуацию, то можно просто не связываться. Это означает, что вы вообще ни о чем не договоритесь. Соглашения не будет. Вы спокойно согласитесь с тем, что не сошлись друг с другом во мнениях. Люди уйдут. Вы их не примете на работу. Никаких новых назначений не произойдет.

В вооруженных силах распространен один по-настоящему интересный подход к концепции «не связываться». Он называется концепция «упорного отказа». Я узнал об этой концепции благодаря общению с офицерами военно-морского флота. Ее смысл в том, что, когда вы уверены, что какое-то предложение неверно и приведение его в исполнение может повлечь серьезные последствия для миссии и ценностей организации в целом, вам следует вежливо его отклонить, независимо от вашей должности или чина. Вам надо выступить и заявить свою позицию в противовес движущей силе назревающего решения, которое, по вашему абсолютному убеждению, является в корне неправильным. Такой подход, по существу, означает «жить по совести», когда вы позволяете своему голосу руководить вашими действиями, вместо того чтобы поддаться давлению со стороны коллег.

Очень важно, чтобы люди, занимающие руководящие должности, официально одобрили теорию «упорного отказа». Это позволит узаконить право на отказ — на то, чтобы называть плохое плохим, а глупое — глупым.

Предоставление полномочий и оценка результатов работы

Подумайте, кто, по вашему мнению, должен оценивать результаты работы и достижения отдельного человека? Это должен делать сам человек. Очевидно, что традиционная оценка результатов работы является одной из современных практик управления, сравнимых с кровопусканием. Как уже говорилось выше, она заключается в том, что начальник проводит с сотрудником беседу, применяя метод «сэндвича»: сначала говорит несколько приятных слов, затем «всаживает нож», проворачивает его несколько раз — «области, требующие совершенствования», — а на прощание вновь «поглаживает сотрудника по головке». Если в организации существует культура высокого доверия, действуют системы поддержки, а люди одинаково понимают ситуацию, у работников появляется намного больше возможностей оценивать себя самостоятельно, особенно если они могут воспользоваться данными, полученными в результате обратной связи по методу «360 градусов» из окружающих их источников. Наглядное подтверждение этому можно получить, тщательно рассмотрев данные анализа применения семи навыков (см. рис. 13.4), полученные в результате обследования более полумиллиона сотрудников, участвующих в системе обратной связи по методу «360 градусов».

Рис. 13.4

Практически во всех случаях мы видим, что самооценка является более строгой, чем оценка, полученная от других. Начальникам известно меньше всего — они находятся дальше всех. Созависимые люди говорят им то, что они хотят слышать, в результате их доступ к информации о том, что происходит на самом деле, ограничивается. На следующем месте по осведомленности стоят подчиненные, за ними следуют коллеги. В библейских притчах о минах и талантах, которые уже упоминались в начале главы 6, работник оценивает себя сам, а хозяин либо сужает, либо расширяет сферу своего разумного руководства.

Было бы неправильно думать, что после всех усилий по делегированию полномочий и уважительному отношению к праву выбора сотрудниками средств достижения первоочередных целей можно вдруг поставить так называемого начальника в качестве высокого судьи или арбитра.

Так называемый большой начальник должен стать скромным лидером-служителем, который «следует бок о бок» со своими подчиненными, задавая им вопросы, подобные перечисленным на рис. 13.5.

Рис 13.5