Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования
Шрифт:
Использование метафор, аналогий, примеров
Я знаю многих руководителей, высказывавшихся примерно в таком духе: «Наша компания – большая и сложная, и мы не можем за короткое время и на простом языке довести до сотрудников здравое видение будущего». Эти деятели явно не понимают того, что метафоры, аналогии, примеры или нехитрый образный язык обладают огромными возможностями быстро и эффективно рассказать о сложных идеях. Разберем пример.
ВАРИАНТ 1. Нам необходимо сохранить преимущества крупномасштабного бизнеса. Вместе с тем мы намерены уменьшить бюрократизацию фирмы и ускорить принятие решений. Благодаря этому нам удастся удержать прежних и приобрести новых клиентов в условиях высококонкурентного и жесткого делового окружения (35
ВАРИАНТ 2. Проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше – на дружелюбного тираннозавра (15 слов).
Почему было предложено походить именно на этого ужасного хищного ящера? Это может показаться странным, однако применительно к электронной компании, взявшей его своей эмблемой, данный образ наполнен глубоким смыслом. Отрасль пережила взрывоподобное обострение конкуренции. Ежемесячно мелкие фирмы терпели банкротство, а многие крупные несли убытки. Правление компании пришло к выводу: чтобы выжить, следует действовать гораздо агрессивнее. Высказывали предложение использовать для торговой марки эмблему тигра, однако из-за внушительных размеров компании от этой мысли пришлось отказаться. Кроме того, если компании удастся достичь оперативности и первоклассного качества в обслуживании клиентов, то для эмблемы лучше подойдет зверь покрупнее. Так возникла мысль о тираннозавре, трансформированном в радушного продавца.
Если бы большинство управляющих и работников компании предпочли в качестве эмблемы слона, то изложение концепции перемен с упоминанием отвратительного тираннозавра оказало бы воздействие, обратное ожидаемому. Но произошло как раз наоборот. В силу малопонятных психологических причин большинству людей пришлась по душе идея назвать компанию именем «царя динозавров». Этот образ помог людям избавиться от страхов в связи с предстоящими переменами.
А вот еще один пример изложения концепции.
ВАРИАНТ 1. Мы хотим предлагать покупателям больше товаров экстра-класса, отличающихся своеобразием и узнаваемых всеми. Их разработка и производство уже запланированы. Эта продукция будет продаваться по значительно более высоким ценам и приносить существенно бoльшую прибыль (32 слова).
ВАРИАНТ 2. Мы стремимся к тому, чтобы по имиджу наша компания все меньше походила на Fiat, приближаясь к концерну Mercedes (18 слов).
Если бы сотрудники этой компании предпочитали «фиаты» «мерседесам», такой девиз прозвучал бы впустую. То же самое было бы, окажись они жителями затерявшейся в горах азиатской деревушки, которые ни разу не видели ни той, ни другой машины. Однако сотрудники знали толк в машинах. Эта простая фраза из 18 слов отличается емкостью содержания и рассчитана на эмоционально окрашенное восприятие.
Когда слова обращения найдены правильно, они способны крепко запомниться, даже если на человека обрушиваются сотни других сообщений. Профессионалы рекламы умеют безошибочно подобрать нужные фразы и образы, чтобы составить фирме требуемый имидж. Обладание ученой степенью в технических, экономических, физико-математических или других науках не гарантирует успеха в решении этой задачи. Тем не менее всякий может призвать на помощь специалистов. И большинство людей, как я убедился на собственном опыте, овладевают на практике образным способом передачи мыслей, облегчая слушателям их понимание.
Использовать самые разные трибуны
Новое видение распространяется наиболее эффективно, когда для этого применяются разнообразные средства: производственные совещания, неформальные беседы, докладные записки, газеты, плакаты. Когда одно и то же сообщение приходит, например, по шести различным каналам, у него повышаются шансы быть услышанным и остаться в памяти; человек уже воспринимает его не только разумом, но и через подсознание. Сведения, приходящие по одному из каналов, дают ответы на некоторые из возникших вопросов, дошедшие по другому каналу – на ряд других и т. п.
Пропаганда видения не является исключением из правила, что за все нужно платить. Встречаются компании, затрачивающие уйму денег на его распространение, но большинство из них просто засоряют дорогостоящие каналы коммуникаций массой бесполезной информации.
На ежегодных управленческих совещаниях примерно треть вопросов вносится в повестку дня скорее по традиции, чем в силу действительной необходимости; некоторые ораторы стремятся просто потешить тщеславие; бывают вопросы, при обсуждении которых просто теряется время. Большинство печатных органов компаний либо имеют развлекательный характер, либо удовлетворяют чью-нибудь потребность в публичном признании, либо наполнены столь бессовестной пропагандой, что от нее покраснели бы даже те, кто некогда редактировал газету «Правда». По крайней мере 10 % личных разговоров в стенах компании каждый день вращаются вокруг баскетбола, новых кинофильмов или гольфа. Освободите немного времени от этой шелухи – и у вас появится достаточно места для важной и притом бесплатной информации.Многократное повторение
Даже самые умело составленные воззвания могут не заинтересовать слушателя, если он их услышит всего один раз. Мы получаем огромное количество всевозможных сведений, поэтому чтобы на сообщение о перспективах компании обратили внимание, оно должно чем-то выделяться среди массы других. Кроме того, невозможно рассмотреть все возникающие вопросы за одно обсуждение. Следовательно, эффективность восприятия информации почти всегда зависит от ее повторения.
Сопоставьте два следующих сценария: в случае А новое видение излагается на ежегодном совещании менеджеров, где ему посвящены три доклада; на ту же тему написаны три статьи в газете компании. Итого: шестикратное возвращение к одной и той же теме за полугодовой период. В случае Б решено, что каждый из двадцати пяти администраторов фирмы в разговорах будет не менее четырех раз в день касаться планов преобразований. Когда генеральный директор Хайроу проводит совещание по итогам выполнения месячного плана, на которое собираются двадцать топ-менеджеров, он обращается с призывом при принятии любого решения исходить из принципов нового видения и каждый раз перечисляет эти принципы. Когда Глория со своими подчиненными анализирует показатели деятельности, она оценивает их на соответствие задачам начатых преобразований. Когда Иан проводит своего рода пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…» Итог таков: двадцать пять топ-менеджеров фирмы, обращаясь к теме четыре раза в день, в течение полугода так или иначе напомнят людям о концепции изменений 12 000 раз. Итак, в случае А о концепции будущего вспоминают 6 раз, в случае Б – 12 000 раз.
Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к сотрудникам с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Этот способ связи позволяет учитывать особенности и запросы конкретных людей или производственных групп.
Уилли с тремя сотрудниками, направляясь на совещание, проходят мимо висящего на стене плаката, посвященного программе совершенствования качества. Указывая на плакат, Уилли обращается к спутникам: «Как вы думаете, достаточно ли это понятно? Что вам говорит этот плакат?» В конференц-зале присутствуют Фрэнсис и пятнадцать ее сотрудников, а собрание посвящено финансированию какого-то проекта. По окончании доклада она задает выступающему вопрос: «Простите, а как согласуются ваши требования с программой совершенствования деятельности фирмы? Насколько я понимаю, программа предполагает, что…» В помещении кафетерия Тодд отвечает на вопросы коллег. Всего их собралось около двухсот человек. Его спрашивают: «Так вы думаете, что в будущем возможно увеличение занятости?» – на что он отвечает: «Если нам удастся реализовать нашу стратегическую концепцию, то ответ будет, безусловно, положительным. Вполне ли понятна вам сама концепция? Верите ли вы в возможность ее осуществления?»