Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

ОТВЕТ. Такие случаи происходят все чаще и чаще.

Величественный стиль управления, когда менеджер напоминает сытого и важного барина, все более становится достоянием прошлого. В мире стремительных перемен, где необходимо бороться за лояльность работников, руководители, не способные наладить контакт с подчиненными, лишены шансов превратить свои компании в сильных конкурентов на рынке. Поскольку каждый из нас сталкивался с ситуациями, в которых успех обеспечивало сокрытие нежелательной информации, а иногда и прямая ложь, мы все испытываем некоторый скепсис при виде попыток добиться доверия работников. Но будущее – за честным отношением к сотрудникам.

В компаниях, где преобразования прошли успешно, руководство всегда стремилось разрешать проблему противоречий между словами, обещаниями и делами. Если добиться этого не удавалось, то ситуацию стремились разъяснить просто и честно.

Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими

Из-за трудностей пропаганда изменений может выродиться в шумную рекламную кампанию. Обратная связь со слушателями игнорируется и задевается чувство собственного достоинства работников, которым отведена роль пассивных исполнителей. При успешных изменениях такое почти не наблюдается, поскольку поток информации является двусторонним и отражает стремления каждой из сторон.

Мне много раз приходилось наблюдать, как команда реформаторов оказывалась не в состоянии адекватно сформулировать концепцию изменений. Некоторым работникам были очевидны слабости программы перемен, и они, возможно, смогли бы их устранить, располагая необходимой информацией. Поскольку никто не стремился учитывать мнения рядовых сотрудников, ошибки разработчиков не исправлялись на ранних стадиях и обнаруживались только в ходе реализации проекта. В одном случае отсутствие обратной связи обошлось крайне дорого, так как фирма приобрела ненужное программное обеспечение и «железо» для отдела продаж. Полдюжины торговых представителей, молодых и разбирающихся в компьютерах, мгновенно увидели бы просчеты в концепции информационного обеспечения. Но никто им заранее не сообщил об этих планах, и они увидели новое оборудование, когда его уже доставили. За исправление ошибки пришлось заплатить неоправданно высокую цену!

В деле популяризации концепции изменений взаимный обмен мнениями абсолютно необходим. Это помогает разрешить вопросы, возникающие в процессе преобразований. Разумеется, очень важно, что сотрудников информируют просто и понятно, не уставая повторять основные мысли. Важно также, что сведения приходят из разных источников и не противоречат друг другу, а руководители собственным примером подтверждают сказанное ими. Но нельзя упускать из виду, что человеку свойственно (особенно если он получил хорошее образование!) сначала критически оценить обещанное и только потом уверовать в него. Критическая оценка предполагает возможность задавать вопросы, высказывать сомнения и обсуждать их. Именно это и происходит в коллективе, когда предложенная концепция изменений разработана в узком кругу реформаторов.

Инициаторы перемен не всегда стремятся поддерживать двусторонний контакт с остальными сотрудниками из опасения излишних расходов. Такая логика просто близорука: какую бы сумму ни пришлось затратить на пропаганду, все равно для налаживания двусторонней связи с сотрудниками потребуется как минимум вдвое больше средств. Реформаторы справедливо считают, что нельзя позволять каждому желающему вновь проделывать ту же работу, которую сделали они, но при этом забывается такая форма агитации, как привлечение максимального числа менеджеров к обсуждению текущих вопросов – уже в свете предстоящих преобразований. Этот способ позволяет высказываться самим и выслушивать мнения других; дискуссии могут возникать по самым разнообразным вопросам и не потребуют заметных расходов. Проводится ли собрание, посвященное началу производства новой продукции, – потратьте пять минут на разговор о предстоящих переменах; встретились с кем-то в коридоре – не поленитесь напомнить о них; выступаете с речью – завершите ее ответами на вопросы, это займет всего десять минут. А по действенности эти минуты не уступят многочасовым докладам.

Являясь инициаторами изменений, мы иногда избегаем бесед с публикой из страха перед тем, что концепция не выдержит испытания временем. Причины такого страха понятны, но об этом можно лишь сожалеть.

Если работники не убедятся в справедливости предложенного им плана преобразований, то не удастся осуществить и две следующие стадии этого процесса (делегирование полномочий и достижение скорых результатов). В этом случае сотрудники не смогут воспользоваться преимуществами, которые дают им новые полномочия; не станут они также тратить силы и время ради получения скорых результатов. Еще хуже вариант, при котором концепция перемен, разработанная на низком профессиональном уровне, принимается сотрудниками к исполнению. Как и при ошибочном использовании информационных технологий, здесь нужно ждать неблагоприятных последствий – бесполезной растраты драгоценного времени и ресурсов, которая ведет к ухудшению положения людей.

В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому никто кроме вас не желает двигаться.

7

Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях

Один из руководителей бросил недавно такую фразу: «Случись мне еще раз услышать от кого-нибудь о повышении роли сотрудников – ей-богу, я заткну ему глотку!» Его привело в ярость то обстоятельство, что выражение стало настолько расхожим, что звучит где надо и где не надо. «Его используют, чтобы продемонстрировать благонадежность, – продолжал он, – повторяют, словно молитву. Когда кто-нибудь, словно соловей, заливается о предоставлении сотрудникам самостоятельности, о делегировании полномочий, я спрашиваю его, как он это себе представляет. В ответ обычно слышу что-то нечленораздельное или на меня начинают смотреть как на безнадежного глупца».

Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Я не являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю: безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен.

Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если сотрудники чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.

Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности работников о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преобразовательской деятельности. Задача пятой стадии – максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразовательской работе.

Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные преграды, а также консерватизм части руководства (рис. 7.1).

Устранение организационных препятствий

Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста: оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на новых рынках в Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, топ-менеджеры приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразований, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности.