Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Подчеркну вновь: без лидерства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.

10

Укоренение изменений в корпоративной культуре

Прошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62 %, а чистая прибыль – на 76 % (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15 % соответственно). Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько лет, но предпочел не делать этого: изменения уже совершились, результаты впечатляли – дело было сделано.

Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. «В конце концов, – говорили они, – надо принять во внимание масштаб изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего».

Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно – регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал.

Мое «заключение о смерти» процесса изменений таково: важнейшие постулаты традиционной корпоративной культуры подразделения оказались в противоречии со всеми произведенными переменами, а устранить несоответствие никто не пытался. Пока прежний управляющий вместе с другими реформаторами, закрепляя нововведения, трудились день и ночь, их совместные усилия перевешивали инерционность культурных устоев. Но когда он вышел в отставку и программа преобразований была завершена, старая корпоративная культура вновь заявила о себе.

Важнейшим общим принципом в этой организации являлся девиз: «Развивая технологию, мы сможем решить все проблемы». Принцип этот был взят на вооружение компанией, можно сказать, с момента ее рождения. Эту мысль, как и большинство идей корпоративной культуры, никто официально не высказывал и не публиковал. Если бы данный тезис обсуждали публично, то большинство людей охотно согласились бы, что он, возможно, не вполне верен. Но при неформальном общении (например, за кружкой пива) вера менеджеров в приоритет технологии так или иначе дала бы о себе знать.

Ключевые ценности компании явно не противоречили программе перемен, поэтому они могли существовать параллельно, хотя и не без трений. Нововведения ставили во главу угла интересы клиентов. Прежняя система ценностей считала своим приоритетом технологии. Нововведения были направлены на то, чтобы фирма могла опередить конкурентов. Старые неписаные законы ставили темпы выпуска новой продукции в зависимость от хорошо продуманного процесса технологического развития фирмы.

Люди, внимательно относящиеся к проблемам корпоративной культуры, могли бы почувствовать напряженность, существующую в компании. Но поскольку она не перерастала в конфликт, большинство сотрудников ни о чем не беспокоились. По-прежнему проводилась кампания по разъяснению перспектив преобразований, менеджеры выступали за нововведения, по-новому оценивались показатели деятельности. Эти и другие факторы существенно облегчали новую организацию труда. И нужно было обладать очень острым слухом, чтобы услышать недовольный ропот прежней культурной традиции: «Болтаете чепуху, господа! Вот технология – это действительно вещь!».

Никто проблемой противоречий между традициями и нововведениями не занимался, поэтому практически не прилагались усилия к укоренению новых приемов работы, которые могли бы стать базой для новой культуры, призванной вытеснить прежнюю. Растения с короткими корнями нуждаются, как известно, в постоянном поливе. Пока в компании подобную работу выполняли прежний руководитель и другие проводники изменений, все обстояло благополучно. Когда ее прекратили, слабые ростки неокрепших привычек начали вянуть, сохнуть и окончательно погибли. Зато, несмотря на прополку, буйно зазеленели прежние травы, которые пустили глубокие корни.

В течение полугода с момента отставки управляющего подразделением менеджеры все чаще поднимали вопросы о деловых приоритетах и способах управления. Признаков технологического отставания не было, но многие говорили так: «Боюсь, что в последнее время мы пренебрегаем нашей технологией. Если так будет продолжаться, то это чревато тяжелыми последствиями». Собрания инженерно-конструкторского отдела, сотрудников отделов маркетинга и сбыта, а также заказчиков приобретали полемическую окраску: «Инженеры слишком много заседают в различных комиссиях, на основную работу остается мало времени и они теряют квалификацию». Конкурирующая фирма, которая занимала седьмое место по большинству производственных показателей в десятке лучших компаний отрасли, неожиданно сделалась эталоном: «Недавно я узнал, что в их отделе НИОКР на каждого занятого выделяется средств приблизительно на 20 % больше, чем у нас. Стоит подумать, как нам наверстать упущенное».

За год, прошедший после отставки прежнего руководителя, сделанные им изменения дополнились десятками мелких поправок. Некоторые из них обсуждались на собраниях менеджеров высшего звена и были одобрены. Но с остальными поправками руководство компании просто молча согласилось. Единственным возражавшим оказался пришедший из другой фирмы новичок. Через два года некоторые методы работы успели деградировать до состояния четырехлетней давности. Вскоре и состояние важнейших деловых показателей стало давать повод для беспокойства.

В чем сила корпоративной культуры

ВОПРОС. Как смогла целая группа умных и квалифицированных высших руководителей допустить, чтобы события пришли к такому финалу?

ОТВЕТ. Эти люди имели ограниченные представления об организационной культуре, в особенности о том мощном влиянии, какое она оказывает на людей. Виной тому – их инженерное образование, курсы MBA и их непосредственные начальники. Знаний об организационной культуре в достаточном объеме они не получили нигде. Мощные управленческие традиции и слабые навыки лидерства не способствовали ликвидации пробелов в их представлениях. Дело в том, что корпоративная культура (и видение) относится преимущественно к сфере компетенций лидеров, а структура организации – менеджеров.

Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения – это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку старожилы прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности – это разделяемые всеми сотрудниками заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.

Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга или культура штаб-квартиры какой-нибудь автомобилестроительной компании в Детройте. Вне зависимости от сферы действия и ее пределов все формы культуры необычайно важны в силу того, что они способны оказывать мощное воздействие на поведение человека, достаточно неуловимы и с трудом поддаются изменениям, ускользая от прямого вмешательства. Главное правило таково: общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 10.1).