Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования

Гибкая корпоративная культура

Все без исключения практические рекомендации, которые я здесь привожу, направлены на облегчение приспособления организации к стремительно меняющемуся окружению. Воплотить эти рекомендации в жизнь и сделать так, чтобы они прижились, означает создать гибкую, адаптируемую к изменениям корпоративную культуру.

В минувшем веке в большинстве организаций обнаружились коллективные нормы и общие ценности, препятствующие проведению изменений. А должно быть как раз наоборот. Организационная культура может помочь приспособиться к новой обстановке, если ее ценностями являются улучшение работы всех составляющих, повышение компетентности руководства и управления, если она стимулирует командный стиль работы топ-менеджеров и выступает за сокращение до минимума количества иерархических этажей, бюрократического аппарата и числа взаимных связей.

Для создания такой организационной культуры нужно решить ряд задач: внушить людям необходимость перемен, создать команду реформаторов и т. д. Сейчас в главных отраслях экономики США нет острой необходимости менять культурные традиции, что позволяет повременить с решением задачи. «Пусть этим займется следующее поколение руководителей», – говорят одни. «Дела не так уж плохи. Пример тому – доход за последний квартал», – вторят другие.

Но обратите внимание вот на что: в вашей отрасли обязательно найдется хотя бы одно предприятие, где думают иначе.

Фирмы – чемпионы по приспособляемости к рынку выработали соответствующую корпоративную культуру, что делает их крайне опасными конкурентами. Они производят продукцию и услуги высочайшего качества быстрее и эффективнее остальных. Эти фирмы легко опережают неповоротливых бюрократизированных гигантов. Даже располагая существенно меньшим объемом ресурсов и числом патентов или владея меньшей долей рынка, они вновь и вновь выигрывают в конкурентной гонке.

Те руководители, которым пришлось пережить немало трудностей из-за крайне низкой результативности организационных перестроек, программ повышения качества и т. п., часто высказывают опасения, что приспосабливающаяся к рынку организация, где идут нескончаемые реформы, станет источником сплошных бедствий для сотрудников. Но опасаться не стоит. На основании всего имеющегося у меня опыта могу сказать, что такие компании гораздо более перспективны и многообещающи, чем фирмы традиционного типа. Изменения там проводятся не в угоду чьему-либо тщеславию и не для того, чтобы как-то отреагировать на вчерашние колебания рынка. Компании с гибкой корпоративной культурой непрерывно работают над улучшением качества продукции или предлагаемых услуг при неуклонном снижении издержек. Работа в такой фирме приносит радость и удовлетворение, ибо сотрудники ощущают себя по-настоящему полезными. Разумеется, необходимо привыкнуть к темпу перемен, особенно если большая часть трудовой жизни человека прошла в привычной бюрократизированной среде. Но пройдет период адаптации, и людям понравится динамичность новой обстановки. Здесь ставятся непростые задачи. Здесь скучать не приходится, а достижения приносят радость. Большинству из нас понимание своей полезности приносит душевный комфорт.

Сравнение организаций старого и нового типов

Обобщающие выводы к этой главе перечислены в таблице 11.1. Достаточно беглого взгляда, чтобы понять, что процесс изменений не может осуществиться быстро, поскольку речь идет о многих серьезных переменах в организации.

Важнейший аргумент, выдвигаемый против фундаментальных преобразований, заключается в том, что некоторые компании преуспевают, проводя небольшие пошаговые изменения. Какой-то показатель возрастает на 2 %, на 5 % сокращаются некоторые локальные издержки – это уже означает успех. Для коротких сроков в определенных отраслях бизнеса это действительно так. Но взгляните снова на таблицу. Как вы думаете, сколько времени может понадобиться, чтобы посредством постепенных изменений проделать путь от компании прошлого века к компании будущего?

А какими, по вашему мнению, будут последствия, если вы не справитесь с этой задачей достаточно быстро?

12

Лидерство и непрерывное обучение

Ключом к решению задачи создания и сохранения преуспевающей организации будущего, описанной в главе 11, является лидерство, причем не только в смысле высшей позиции в иерархии, а лидерство в более скромном масштабе – внутри предприятия. Это означает, что в ближайшие десятилетия мы увидим, как появятся устроенные по-новому компании, призванные решать обостряющиеся конкурентные проблемы при убыстрении темпов внешних перемен, а также как в этих фирмах сформируется новый тип работника.

Сотрудник XXI века обязан разбираться в проблемах лидерства и менеджмента лучше, чем это было нужно в веке ушедшем. А менеджеру наступившего столетия потребуется очень много узнать о задачах лидера. Создание жизнеспособной, самообучающейся организации, которую мы рассмотрели в главе 11, станет реальностью, когда люди будут обладать такими знаниями и навыками. И наоборот, если у сотрудников этих навыков не будет, то не удастся построить динамично развивающееся предприятие, способное адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Людям, воспитанным на традиционном понимании лидерства, идея коллективного лидера кажется бессмысленной. На основании популярных исторических примеров сложилось представление, что лидерство – удел немногих избранных. В рамках этой концепции участие множества людей в руководстве восьмиэтапным преобразованием организации представляется в лучшем случае идеей безрассудно смелой. Возможно, сами вы считаете традиционное толкование лидерства устаревшим. Но поскольку вся ваша биография является частью истории XX века, такое в высшей степени элитарное понимание вопроса должно было глубоко врезаться в ваше сознание. Поэтому вы сами можете не осознавать, насколько оно способно влиять на ваши поступки.

Принципиальная ошибка традиционной модели лидерства связана с представлениями о его происхождении. Исторически сложившаяся концепция рассматривает лидерские способности как священный дар, получаемый при рождении немногими. Некогда и я верил в это. Но изучая многие организации и их руководителей, на что ушло около 30 лет, я убедился, что факты просто не укладываются в традиционные представления. В частности, традиционная модель не учитывает те возможности и энергию, какие способно вызвать непрерывное обучение на протяжении всей трудовой жизни.

Прототип руководителя будущего

В первый раз я повстречался с Мэнни в 1986 году. Он показался мне наблюдательным, живым, дружелюбным и честолюбивым сорокалетним менеджером. Мэнни успел добиться успеха по службе, но не производил впечатления выдающегося руководителя. Никто из его фирмы, по крайней мере из тех, с кем я успел поговорить, не отзывался о нем как о лидере. Мэнни был немного осторожным и, пожалуй, искушенным в политических интригах, чем походил на многих, сделавших карьеру в бюрократических организациях XX века. Можно было ожидать, что он застрянет на должности старшего менеджера на десятилетия и принесет заметную, хотя и не исключительную пользу своей корпорации.

Во второй раз я встретил Мэнни в 1995 году. Хватило достаточно краткой беседы, чтобы понять глубину его суждений и обширность опыта, каких раньше не чувствовалось. В беседах с его коллегами вновь и вновь я слышал аналогичную оценку. «Диву даешься, насколько возросло мастерство Мэнни», – говорили они. «Действительно, – отвечал я, – есть чему поразиться».

В настоящее время он руководит компанией с годовой прибылью около $600 млн. Его предприятие быстро превращается в транснациональную компанию, открытую всем свойственным глобализации рискам и возможностям. Когда я пишу эти строки, Мэнни занят крупными преобразованиями в своем концерне, направленными на укрепление его позиций в будущем. И всего этого добился человек, который в сорокалетнем возрасте никак не походил на лидера, тем более выдающегося.

Немного найдется людей, которые так же, как Мэнни, постоянно впитывают в себя знания и чужой опыт. Они продолжают учиться столь же напряженно, как дети и подростки, вместо того чтобы к тридцати пяти – сорока годам выдохнуться и достичь пика своей карьеры. Эти исключения из правил свидетельствуют о генетической предрасположенности к обучению и повышению квалификации в среднем и пожилом возрасте.

В настоящее время я заканчиваю работу над биографией японского промышленника Коносуке Мацуситы^[2], одного из самых замечательных лидеров бизнеса XX столетия. Это человек, у которого стремление к самообразованию проявилось в ярчайшей форме. Первые биографические свидетельства о нем дают портрет трудолюбивого, но слабого здоровьем юноши. В них вы не найдете таких эпитетов, как блестящий, динамичный, проницательный или харизматический, а слoва лидер – и подавно. И все же в возрасте между двадцатью и тридцатью годами Мацусита сумел открыть собственное дело, на пятом десятке стать лидером бизнеса, а к шестидесяти годам проявить себя уже как мастер организационных преобразований. В том, что его фирма смогла быстро оправиться от ужасов Второй мировой войны, велика заслуга Мацуситы, под прямым руководством которого фирма продолжала оснащаться передовыми технологиями, стала действовать в глобальном масштабе и неоднократно обновлялась, стремясь предвосхитить спрос любых покупателей. Когда ему уже шел седьмой десяток, Мацусита попробовал себя на литературном поприще, где также получил признание; на восьмом десятке занялся благотворительной деятельностью, а на девятом – опубликовал работы по теории и методам обучения бизнесу.