Выбор. Правила Голдратта

Что спровоцировало такой крутой поворот в их поведении?

Я размышлял над этим вопросом долгое время. С одной стороны, опыт подсказывал, что есть люди, более открытые переменам. С другой – разделение людей на открытых новому и консервативных, на тех, кто ориентирован на действие, и тех, кто тянет резину, неизбежно приведет к смехотворному заключению, что все руководители этой компании внезапно, в одночасье изменились.

Глава 16 Все люди хорошие

Какие достоверные причины могут объяснить поведение группы людей, описанное отцом в отчете? Чтобы по-настоящему проверить себя, я осознанно отстранилась от отцовского предупреждения и сосредоточилась на первом, что пришло в голову. Руководители этой компании сейчас на седьмом небе – они достигли такого уровня эффективности, как никто другой в их отрасли. Они получают весомые бонусы. Все в восторге от их достижений. Может быть, им этого достаточно?

Если учесть, что следующий предполагаемый шаг требует огромных усилий, распространение нестандартного предложения на 2.5 миллиона магазинов – несколько устрашающая задача. Где гарантия, что это сработает? Где гарантия, что это обязательно приведет к значительному росту продаж? Может быть, лучше соблюдать осторожность и играть наверняка.

Кроме того, нельзя сравнивать деловые навыки владельца дистрибьюторской компании – человека, который ворочает огромными суммами каждый месяц, владеет азами финансовой отчетности и компьютеризированными системами учета, с владельцами маленьких магазинчиков, у которых, не исключено, и компьютера нет. Подавляющее большинство хозяев маленьких магазинов, возможно, даже не слышали термина: «оборачиваемость запасов». Каков шанс, что они поймут суть предложения и захотят сотрудничать? Ничего странного нет в том, что руководители нашей компании крепко затормозили и отказались делать следующий шаг.

Интересно, как отреагирует отец, когда узнает о моем видении ситуации?

Наверняка не оставит от него камня на камне.

Я утверждаю, что они не пошли дальше, потому что не хотели рисковать. Отец же даст понять, что это предположение не выдерживает проверки. Когда проект только стартовал, ситуация для компании была вполне благоприятной – чистая прибыль превышала стандартную по отрасли. Руководители, не желающие рисковать хорошим положением, вряд ли пошли бы на изменение процедур и правил, по которым работали десятилетиями, процедур и правил, сделавших компанию успешной. Но ведь они с энтузиазмом взялись за реорганизацию, они резко изменили систему внутренней и внешней дистрибуции. И все изменения произвели менее чем за год. И я не могу утверждать, что они просто сделали паузу, выжидая, когда система стабилизируется. Однако система полностью функционировала к концу 2005 года, и бездействие на протяжении следующего года не назовешь простой паузой.

Следующий шаг был намного рискованнее.

Я словно наяву слышу ехидные вопросы отца. Да неужели? Рискованнее? Как же так? Рисковали – вкладывали средства в строительство заводских складов. Рисковали – позволили всем основным дистрибьюторам опустошить свои склады от запасов. Каков же риск в том, чтобы предложить новую систему сотрудничества, допустим, 1 тысяче магазинов из 2.5 миллиона и посмотреть на их реакцию?

А что насчет гигантских усилий, которые нужно потратить на уговоры 2.5 миллиона магазинов и урегулирование дел? Это ведь не сравнить с 30 региональными складами или даже с 2 тысячами дистрибьюторов. Задача многократно сложнее.

Заранее вижу, как отец улыбается во весь рот. «Эфрат, – скажет он, – тебя цифра в 2.5 миллиона пугает, для них же она – каждодневная рутина. Они уже обслуживают все эти магазины и, конечно, давно располагают необходимой инфраструктурой. Просто спроси себя, есть ли разница между тем, что мы предложили им сделать, и какой-нибудь промоутинговой акцией, из тех, что они обычно запускают».

Хорошо, что я заранее прокрутила разговор в уме. Уберегла себя от серьезного конфуза. Записать этих руководителей в категорию избегающих риска, особенно, когда следующий шаг риска почти не предполагает, – нелепо.

Но важно то, что, кажется, я усвоила урок. Первые объяснения, пришедшие мне в голову, были окрашены явным пренебрежением и ничем не подкреплены. Если учесть колоссальный потенциал следующего шага, это фактически обвинение. Мне стало неловко, когда я вспомнила, что подумала о владельцах магазинов. Я начисто отмела собственный опыт общения с хозяевами маленьких магазинов и в результате обманула сама себя. Это у них-то нет деловых навыков? Это они-то не разглядят свой выигрыш в нашем предложении? Абсурд!

Если бы я не знала, что мне придется отстаивать свою позицию перед отцом, если бы не знала, каким образом он будет анализировать мои мысли, то вполне могла бы принять свои ошибочные рассуждения за истину. К чему бы это меня привело? К полной уверенности в том, что не следует настаивать на переходе компании к следующему шагу. Я занизила бы собственные ожидания по поводу возможных достижений, причем без веских на то причин. Более того, я бы еще больше утвердилась в своем скептическом отношении к людям.

Наверное, отец прав. Наверное, стоит пересмотреть свое восприятие поведения людей. Я начала думать об этом раньше, осознав, насколько мы склонны обвинять других. Особенно, когда сталкиваемся с конфликтом, где нет приемлемого компромисса. Но теперь я поняла, что тенденция к обвинению распространяется далеко не только на конфликтные ситуации, в которые мы непосредственно вовлечены. Вот случай, к которому я не имею никакого отношения. Здесь нет очевидного конфликта, и, тем не менее, моя склонность обвинять, приводить необоснованные, унижающие людей объяснения ослепила меня. Настолько, что я готова была сдаться, находясь в полушаге от великолепных возможностей, открывающих путь к серьезным улучшениям.

Я знала, что скажет отец – он говорит это, сколько я себя помню. Ключ к ясному мышлению – вера в Прирожденную простоту и, что не менее важно, в то, что люди вовсе не плохи. Эта убежденность должна воплощаться в практике: любую гипотезу – как бы правдоподобно она не выглядела – необходимо проверять на предмет присутствия в ней пренебрежительного отношения к людям.

До сих пор я просто отодвигала от себя эту мысль. Как психолог я знаю: тема человеческой природы дебатируется давно. Одни, включая Фрейда, утверждают, что человек уже рождается с дурными задатками. Другие уверены, что рожденный человек – tabula rasa, чистый лист, – но он может стать плохим под влиянием окружения. Как же согласиться с мнением, что все люди хорошие? Большая часть моей профессиональной деятельности связана со случаями, когда люди ведут себя далеко не лучшим образом.

С другой стороны, подход отца вполне прагматичен, он работает. Если я хочу повысить шансы сделать свою жизнь более полной, очень важно научиться мыслить ясно. А прийти к цели можно, только преодолев препятствия – отучиться выгораживать себя, обвиняя других и прибегая к унижающим их объяснениям. Сегодня, когда я намного лучше понимаю, какой помехой стоит на пути к развитию это препятствие, вижу его масштаб, возможно, я смогу пересмотреть свой взгляд на поведение людей.

Я решила позже еще подумать об этом. Сейчас же я хотела отыскать истинную причину, объясняющую странное поведение руководителей компании. Я занимаюсь организационной психологией, я просто обязана найти верный ответ.