Выбор. Правила Голдратта

– Но это значит, – я была поражена, – что один непроданный батон может быть компенсирован только пятью проданными. Вот почему продавцы так консервативны.

– Да. Консерватизм настолько силен, что мы задались вопросом: смогут ли две поставки в день хотя бы немного снизить его уровень, не говоря уж о полном решении проблемы. А что думаешь ты?

– Если бы я была владельцем магазина, – ответила я, – я предпочла бы убедиться, что у меня не останется несвежего хлеба на руках. Даже при двух поставках я все равно заказывала бы меньше предполагаемого среднего спроса.

Отец выпустил длинную струю дыма из своей трубки в открытое окно.

– Мы пришли к тому же заключению. Поэтому возник следующий очевидный вопрос: как нам победить консерватизм продавцов и добиться, чтобы размеры наших поставок в магазины соответствовали действительному спросу? И как проверить, добились ли мы этого?

– Пожалуйста, подожди, – остановила я его.

Самое сложное – искать ответ на вопрос, когда велик шанс, что ответа нет вовсе, так очень легко сдаться. Вот почему отец советует исходить из убежденности, что наилучшее решение обязательно существует. В случае, который мы обсуждаем, я согласна с этим Решение есть, ведь я точно знаю, что отец нашел его. Но достаточно ли такого убеждения самого по себе, чтобы найти решение? Не думаю. Однако сейчас выдалась превосходная возможность это проверить.

– Дай-ка попробую разобраться сама, – особой уверенности в моем голосе не прозвучало, – что же можно сделать, чтобы побороть консерватизм продавцов?..

Я не имела ни малейшего понятия. Но не собиралась признавать поражение. Как же размышляет отец в подобной ситуации?

Он рассматривает причины и следствия – если мы хотим устранить следствие, нужно устранить его причину. Если мы хотим устранить консерватизм продавцов, надо разобраться в его причинах. Что мы говорили о них? Это – непропорционально большие потери в случаях, когда в магазине остается нереализованный хлеб. Что можно предпринять, чтобы уменьшить ущерб? Нет, этого недостаточно. Какие меры необходимы, чтобы ущерба не было вообще? На что должна пойти компания, чтобы продавец совершенно не пострадал, если у него залежится товар?

Компания могла бы принимать хлеб назад с полным возвратом его стоимости. Однако это грозит ущербом самой компании. Хотя не столь серьезным, потому что прибыль компании значительно выше. Но разумно ли так поступать? Покроет ли рост продаж потери от неликвидного товара? Не уверена.

Поколебавшись, я спросила:

– Может быть, компании стоит принимать вчерашний хлеб назад по полной стоимости?

– Именно так мы и рассуждали, – ответил отец. – Конечно, я потратил некоторое время на работу с цифрами по окупаемости, прежде чем заметил, что моих собеседников это совершенно не волнует. Когда я спросил, почему они так спокойно отнеслись к варианту возвратов, они напомнили мне, что поставляют хлеб в упаковочной пленке, и его срок годности составляет четыре дня. Для них не проблема – забирать хлеб, изготовленный день назад, и перепродавать его клиентам-учреждениям. Они не понесут потерь даже от возврата хлеба недельной давности, потому что могут продать его производителю сухариков по цене, даже более высокой, чем стоимость муки.

– Чудесно. Значит, вот оно, решение, – я была очень горда собой.

– Эфрат, – сказал он, выпустив в окно еще один клуб табачного дыма, – ты еще не закончила. Что насчет второго вопроса? Как мы можем проверить, не занижают ли все равно заказы? Помни, осторожность продавцов может по-прежнему побуждать их заказывать меньше, чем диктует реальный спрос.

Это было просто:

– Раз возвраты не нанесут ущерба компании, надо всего лишь ввести простую процедуру. Если возвратов накануне не происходило, назавтра компания может увеличить поставку магазину. А если возвратов было много – уменьшить. Думаю, при небольших усилиях такую схему легко отработать и внедрить.

– Верно, – сказал отец, – продолжай.

Продолжать? А разве есть что-то еще?

– Эфрат, каждый раз, когда ты приходишь к новому решению, необходимо продумать все возможные последствия, иначе можно упустить что-то важное.

Это ясно. Но мне все еще было непонятно, что, по его мнению, я должна делать. Чтобы нам хватило времени на разговор, я поехала домой более длинной дорогой. Наверняка он этого не заметил.

Увидев, что я в затруднении, он попытался мне помочь:

– Твое предложение устранит полностью консерватизм продавцов?

Я подумала еще раз и уверенно кивнула:

– Да, устранит.

Поняв, что его подсказка не помогла мне, он усмехнулся и продолжил:

– Если это так, какой смысл переходить к двум поставкам в день? Одной вполне достаточно. Мы выиграем даже больше, чем в ходе нашего эксперимента, и, кроме того, не надо будет предпринимать каких-либо усилий, организуя две поставки в день.

Такого развития темы я не ожидала. Если это очевидно, чему же я удивляюсь? Ощутив, что мы дошли до важного пункта, я постаралась вникнуть.

Решение увеличить частоту поставок было смелым. Эксперимент подтвердил, что оно прекрасно срабатывает, превосходит даже самые оптимистичные ожидания. А теперь, не моргнув глазом, отец отбрасывает это решение в сторону. Неужели он начисто лишен инерции мышления? Что же насчет изобретателей, которые должны ревностно относиться к своим идеям?!

Сказывается проявление его уникального характера? Или я вижу в действии его искреннюю убежденность в том, что он знает далеко не все и готов в любой момент пересмотреть заново, с нуля, все, что угодно, включая собственное отличное решение. Уверена, чтобы достичь такого уровня, необходимо практиковаться очень и очень долго…

Отец прервал мои размышления:

– Разумеется, три дня были потрачены не на это. Мы разрабатывали иное, лучшее решение. Не сомневаюсь: то, к чему мы пришли, если говорить об увеличении чистой прибыли компании, оставит далеко позади все прежние варианты.

Вот уж чего я не ожидала услышать. Получается, есть пример, о котором я просила. Компания близка к рекордной прибыли – намного выше стандартной в отрасли. Ситуация, безусловно, очень хорошая. И если при этом отец смог прийти к еще одному решению – действенному настолько, что оно способно оставить далеко позади предыдущие варианты, – мне остается только признать, что любую ситуацию можно существенно улучшить.

– Отец, – сказала я, – когда ты собираешься найти решение для изначально неблагоприятной ситуации, я знаю, с чего ты начинаешь. Ты рассматриваешь нежелательные явления и определяешь ключевой конфликт. Но как ты поступаешь, когда исходная ситуация нормальная? Неужели полагаешься на интуицию?

– Эфрат, сколько раз я говорил тебе: я – не гений. И феноменальной интуиции у меня тоже нет.

– Тогда как же ты пришел к разработке нового, существенно лучшего решения?

– Непросто. – Он снова засмеялся. – Как ты заметила, хорошее решение обязательно связано с ключевым конфликтом. Ты меняешь исходную предпосылку и таким образом серьезно меняешь саму ситуацию. После чего сталкиваешься с реальностью, которая сильно отличается от реальности первоначальной. Так как наше решение еще не внедрено, нам надо было мысленно перенестись в будущее, чтобы продумать, как все сложится, когда компания проведет требуемые изменения. Это самое трудное. Эфрат, хочешь попробовать сделать то же? Я помогу.

– Мы уже почти доехали, а меня терзает любопытство, – ответила я. – Лучше просто расскажи мне.

– Хорошо. В новой ситуации я рассматривал, какие цели наиболее желанны для компании, какие результаты деятельности укрепят ее позиции. Их оказалось много. Компания будет снабжать с помощью собственных распределительных складов и собственного транспорта почти все продовольственные магазины – и в городах, и в сельской местности. Работа будет основана на принципе пополнения по реальному потреблению. В итоге, компания сможет с весомыми показателями по своей продукции продемонстрировать беспрецедентный рост оборачиваемости запасов у своих клиентов вместе с исключительным ростом продаж на единицу площади размещения товаров. Кроме того, у менеджеров по продажам сложатся прекрасные отношения с владельцами магазинов. Присовокупим к этому факт перехода на принцип пополнения по реальному потреблению, который высвободит более трех четвертей мест на региональном складе. Добавим также, что основная часть огромного автопарка компании – грузовиков, перевозящих хлеб, – будет свободна большую часть дня.