Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

1. УНИКАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ СТОИМОСТИ (ценности):

повышение ценности или снижение затрат;

конкурентное преимущество, основанное на оригинальных технологиях;

формирование повышенного спроса.

2. Адаптированная цепочка создания стоимости.

3. Четкое понимание, чего делать не нужно.

4. Согласованность всех бизнес-процессов и действий, составляющих цепочку создания стоимости.

5. Постоянство стратегического позиционирования.

Базовый элемент 17. Разработка стратегии шаг за шагом

Этап 1. Стратегический анализ: постановка стратегического диагноза

Задача проведения стратегического анализа состоит в постановке стратегического диагноза. Необходимо сделать глубокое погружение в анализ существующих вызовов и проблем на рынке. В процессе постановки стратегического диагноза необходимо дать ответ на вопрос: «Что происходит?» – на рынке, у конкурентов, в отрасли и компании. Необходимо четко выявить и классифицировать вызовы и проблемы, показывая, на чем сфокусироваться и что станет самым приоритетным в работе компании. Стратегический диагноз должен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив его с совершенно иной точки зрения. Все выявленные проблемы необходимо сгруппировать. При постановке стратегического диагноза, вы определяете самые критически важные проблемы. Из всех групп проблем вы выбираете только несколько критически важных. Эти несколько стратегически важных групп проблем – первостепенны, хотя и среди них можно выделить самую важную, вторую по важности и т. д.

Давайте рассмотрим детально, что и как нужно проанализировать.

Шаг 1. Определить, что необходимо проанализировать и где вести конкурентную борьбу?

Что самое важное необходимо проанализировать в процессе проведения стратегического анализа для выявления угроз и возможностей и постановки диагноза?

Необходимо проанализировать всего пять аспектов:

1. Отрасль. Какова ее структура? Насколько привлекательны отдельные ее сегменты?

2. Клиенты. Кто является вашими клиентами? Что представляет ценность для клиентов: партнеров по каналам продаж и конечных потребителей?

3. Цепочка создания ценности. Анализ цепочки создания ценности: какие стратегически важные процессы и компетенции или их микс будут у вас, и чем они будут отличаться от ваших конкурентов.

4. Относительная позиция. Какие результаты по сравнению с конкурентами показывает ваша компания сейчас? Каких результатов она могла бы достичь?

5. Конкуренты. Какой будет реакция конкурентов на выбранный вами курс? Какие шаги они предпримут в ответ? Для анализа стратегий конкурентов необходимо выявить их направляющие политики. Например, техническая поддержка + быстрая реакция на заявки клиентов.

Где и как компания планирует вести конкурентную борьбу?

Выбор ниши, или поля, конкурентной борьбы и способов одержать победу на них – тесно связаны друг с другом. Выбор правильного поля конкурентной борьбы ограничивает поле конкуренции. Основная задача компании на этом этапе – определить, где компания будет вести конкурентную борьбу и сузить нишу:

• На каких рынках. В каких регионах и странах вы намерены конкурировать? Какие регионы и страны имеют высокий потенциал роста, и в каких регионах компания имеет или планирует иметь высокий объем продаж.

• Сегменты потребителей. Каковы ваши целевые сегменты клиентов? Каковы их потребности? Каков ценовой диапазон? Если ваш сегмент потребителей «все», а географическая зона «везде», значит, вы не смогли сфокусироваться и сделать выбор.

• Каналы продаж. С помощью каких каналов продаж вы будете выводить свои продукты на рынок?

• Тип продуктов. Какие типы товаров и услуг вы предлагаете, по каким категориям продуктов?

• Стратегически важные для реализации стратегии бизнес-процессы. Какие бизнес-процессы вы будете доводить до совершенства? В какой области цепочки создания ценности?

Рекомендации по выбору поля конкуренции

Выбирайте не только, где вы будете конкурировать, но и где этого делать не следует.

Сделайте однозначный выбор и расставьте приоритеты на всех направлениях деятельности компании:

• по географическим зонам;

• отраслевым и потребительским сегментам;

• потребностям потребителей;

• продуктам.

Конкурируйте с сильнейшими. Выбор сильнейших конкурентов – следующий шаг стратегического анализа. Выберите и проанализируйте самых крупных, сильных, входящих в топ-3 конкурентов, задавая себе вопрос: что конкуренты делают лучше вас и в стратегической, и в операционной деятельности? Анализ конкурентов должен привести к пониманию способов, каким образом одержать победу на рынке, что для вашей компании будет означать победа на рынке, в чем будет заключаться конкурентное преимущество и это должно стать ключевым приоритетом для компании, куда вы будете вкладывать силы и средства.

Шаг 2. Анализ сегментов потребителей, продуктов, каналов продаж, в которых компания сможет обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество

Анализ сегментов и выбор поля атаки конкурентов

Важный элемент последовательности постановки стратегического диагноза и разработки стратегии – это анализ отрасли. Необходимо провести анализ и оценить ситуацию в отрасли, отвечая на следующие вопросы:

• Какие сегменты являются уникальными в конкретном географическом регионе?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения потребительских предпочтений?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения каналов продаж?

• Какая сегментация целесообразна?

• Насколько привлекательны эти сегменты с точки зрения потенциала продаж и рентабельности продаж сейчас и в будущем?

• Сегменты с низким потенциалом продаж и рентабельности.

Почти у каждой компании существует минимально два типа основных клиентов. Во многих компаниях продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается такими каналами продаж, как дистрибуция и розница. Обычно потребители не покупают товары непосредственно у компании, так как закупку осуществляют розничные компании, а затем они продают купленную продукцию конечным потребителям.

Вам также необходимо найти те варианты поля конкурентной борьбы, которые позволят вам атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Найдите небольшие сегменты, где вы можете одержать победу, не атакуйте крепости. Также не стоит начинать конкурентную борьбу на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько вариантов продвижения вперед.

Анализ рынков: регионов и стран, где компания будет вести конкурентную борьбу