Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли
Шрифт:
Чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество, компания должна тщательно выбирать регионы и страны, в которых она будет вести борьбу, а также категории продуктов, которые она будет предлагать целевым сегментам покупателей. У каждой компании существуют те 20 % регионов или стран, которые приносят 80 % прибыли компании сейчас. На них необходимо сосредоточить серьезные усилия по укреплению в них позиций и поставить цели занять первые или вторые места в этих регионах. Также существуют рынки (регионы и страны), которые имеют огромный потенциал роста, их также необходимо выявить и сформировать стратегические цели по этим направлениям.
Учитывая, что 80 % прибыли могут приходиться, например, на пять регионов, компании следует сконцентрироваться на том, чтобы стать в этих регионах лидером.
Вопрос «Где конкурировать?» – означает определить
Например, эта глобальная компания отмечает, что около 78 % прибыли приходятся на семь стран, поэтому компания фокусируется на том, чтобы стать в них лидером. Они опросили потребителей, где должны продаваться бренды и продукты компании, и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Компания выяснила, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировалась именно на них, т. е. на самых перспективных потребительских сегментах.
Это стратегическое решение диктуется демографическими и экономическими факторами. Если компания работает в разных странах, то нужно понимать, что на развивающихся рынках ожидается значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. По оценкам темпы роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах. Осталось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить компания и в каком порядке это нужно делать. Например, компания может начать это делать с Китая, Мексики и России, а потом выйти на Бразилию и Индию. Компания не может выйти на все рынки одновременно. Поэтому на корпоративном уровне компания приняла три стратегически важных решения при выборе поля конкуренции:
1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.
2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынках в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (косметические продукты и средства личной гигиены).
3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для компании.
Проведение сегментации рынка: определение целевых клиентов и предложение уникальной ценности для них
Поле конкурентной борьбы необходимо выбирать, ориентируясь на целевого клиента. Определите для себя:
• Кто ваш целевой клиент? Необходимо выбрать, какие сегменты клиентов будут целевыми для компании.
• Каковы его нерешенные проблемы, ожидания и потребности?
• Каковы их неудовлетворенные и невыраженные потребности?
• Какая относительная цена будет для них приемлемой и в то же время обеспечивать прибыль компании?
Не старайтесь распыляться в попытке удовлетворить запросы и потребности всех сегментов. Все они совершенно разные, в том числе с точки зрения качества. Для этого нужен фокус на целевых сегментах. Мы уже отмечали, что на уровне компании необходимо определить регионы, категории продуктов и сегменты клиентов, которые будут обеспечивать компании конкурентное преимущество. Конкурируйте там, где можете одержать победу. По завершению анализа сформируйте карту поля конкурентной борьбы: стран и регионов, а также сегментов целевых клиентов. После чего можно сконцентрироваться на создании потребительской ценности.
Анализ существующих проблем клиентов и определение создаваемой ценности
Анализ того, что представляет ценность для целевых клиентов, каковы их потребности и текущие проблемы, – это ваш следующий шаг стратегического анализа. Стратегия состоит в уникальности на рынке, в отличии от предложения ваших конкурентов. Не пытайтесь стать лучшими, делая то же, что делают ваши конкуренты, стремитесь отличаться и стать уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной ценности
для клиента.Обычно компания работает минимально с двумя типами клиентов: розничные и дистрибуция. Учитывая, что компании нужны розничные торговцы, которые будут создавать и хранить у себя запасы, она должна сделать им привлекательное предложение ценности для них – иначе конечный пользователь так и не увидит ее продукт. То же относится и к формированию предложения ценности для дистрибуции. Важно понимать оба типа клиентов, а также тщательно изучить все составляющие формулы предложения ценности.
В чем состоит создание ценности для разных типов клиентов:
– > удовлетворение тех же потребностей за меньшую цену (лидер по цене, преимущество в расходах);
– > удовлетворение других потребностей (стремление компании стать уникальной).
Предложение ценности строится вокруг следующих типов потребительской ценности либо их микса:
1. Характеристик продукта и услуги;
2. Построения взаимоотношений с клиентами (лучшее понимание клиента, лучший сервис);
3. Лидерства и инновационности продукта.
Систематически опрашивайте клиентов на предмет проблем (неудовлетворенных потребностей), систематизируйте и предлагайте их решение. Конкуренция за уникальность возможна благодаря инновациям.
Пример со стиральным порошком Gain. Когда в P&G поняли, что довольно многочисленная группа потребителей придает большое значение сенсорным ощущениям и ценит запах порошка в коробке, при стирке и чистого белья в шкафу. Только понимание этой потребности позволило соответствующим образом позиционировать и дифференцировать бренд Gain.
Из Мадрида в Барселону можно добраться и самолетом и поездом, но поезд предлагает иного рода стоимость и качество. Компания АVE позволяет пассажирам попасть из центра одного города в центр другого в условиях полного комфорта: во время путешествия вы сидите в удобных креслах, в которых можно откинуться назад, перед вами терминал для компьютера и экран для фильмов, вас вкусно кормят. И вы навсегда распрощаетесь с авиакомпаниями с их грубым обслуживанием, проверками перед посадкой, заблаговременным приездом за два часа в аэропорт, задержками рейсов и ограничениями на вес багажа. Возможно, руководители авиакомпаний в Испании считают, что они конкурируют с другими авиакомпаниями. Но пассажиры, быстро переключившиеся на поезда, видят дело иначе.
Определение каналов продаж и предложение ценности для них
Для каналов продаж ценность вашего предложения заключается в марже прибыли, способности привлечь большой поток покупателей (высокая узнаваемость продукта, бренда…), стабильности доставки, а также других факторах, которые характерны для конкретного бизнеса. Формула создания ценности для партнеров по каналам продаж поможет определить, какими именно направлениями бизнеса вам стоит заниматься и как добиться в них успеха. Например, чтобы привлечь розничные сети к вашему продукту, необходимо, чтобы он отличался от конкурентов, обеспечивал высокую маржу прибыли, чтобы покупатель был в нем сильно заинтересован.
Выявление потребностей конечных потребителей
Вам нужно выявить, чего хочет конечный потребитель вашего продукта, в чем нуждается и что ценит. Более четкое понимание того, в чем заключается ценность для потребителя, потребует от вас активного взаимодействия с ним. Для этого необходимо сформировать команды по работе с клиентами. Эти команды должны узнать потребности, проблемы целевых клиентов настолько хорошо, чтобы эти знания позволили компании сформировать конкурентное преимущество. Тем не менее выявить потребности нелегко. Как сказал Генри Форд: «Если бы на заре автомобильной промышленности я спросил покупателей, что им нужно, они ответили бы: “Лошадь побыстрее”».
Для того чтобы создать формулу ценности для своих покупателей, четко понять, где бороться и как одержать победу, необходимо досконально понимать своих потребителей – как и почему они покупают, по каким причинам выбирают тот или иной товар, что лежит в основе их предпочтений. Хорошо узнать своего целевого клиента можно, поддерживая с ним постоянный контакт, который выходит за рамки привычных опросов и анкетирования.
Осознание Моментов истины и включение их в стратегию