Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

— Потребовалось немало времени и пришлось покопаться в университетских конспектах, — улыбнулась Кэролайн. — Но да, это я сообразила.

Затем она подытожила:

— Худшие прогнозы у нас — на уровне магазинов, и с этим уже ничего не поделаешь. Если верить теории хаоса, то пытаться прогнозировать спрос на конкретную позицию в конкретном магазине столь же бессмысленно, как и угадывать погоду на месяц вперед.

Потратив массу средств на бесполезные компьютерные системы прогнозирования, Генри уже давно занялся углубленным изучением этой области, но пришел к тому же мрачному выводу. Поэтому сейчас, понимая логику Кэролайн, он взял слово:

— Однако спрос со стороны регионального склада — это агрегированный спрос всех магазинов, которые он обслуживает. Поскольку у нас примерно по десять магазинов в каждом регионе, за счет агрегации прогноз на региональном уровне оказывается приблизительно в три раза точнее, чем прогноз на уровне магазина. Это элементарная статистика. А прогноз на уровне центрального склада, который агрегирует спрос всех десяти регионов, опять же будет в три раза точнее.

— Верно, — согласилась Кэролайн. — И решение Пола основано как раз на том, что мы используем лучший из имеющихся прогнозов. Розничным сетям не стоит держать запасы, соответствующие худшему прогнозу, то есть прогнозу на уровне магазинов. Напротив, они должны хранить большую часть товара в соответствии с более точным прогнозом, сформированным на центральном складе. И если опереться на фактор гибкости, которую нам дает относительно короткое время пополнения запасов, то можно направить товар именно туда, где это реально необходимо.

— Хорошо сказано, девочка моя, — заметил Генри. — Но вот тут-то я и застрял — в рамках границ компании. Идея агрегации довела меня до этого момента, но дальше — все. Ты говоришь, у тебя есть решение. Ты смогла продвинуться дальше? Если да, то я, должно быть, что-то упустил.

— Если мы перешагнем границы компании и начнем анализировать поставщиков, то добиться дополнительного улучшения прогноза за счет географического фактора уже не сможем. Но есть другой вид агрегации, который позволяет увеличить точность прогноза.

Она увидела, что отец не уловил мысль, и объяснила:

— Многие товары производят из одной и той же окрашенной ткани. В среднем из одного сорта ткани изготавливают примерно десять разных позиций.

— Я все еще не понимаю, какое это имеет к нам отношение, — медленно сказал Генри.

— Я тебе расскажу; мне и самой сначала это не было понятно, — сказала она. — Раньше мы думали, что у производителей все устроено довольно строго и выпуск больших партий планируется за несколько месяцев. Но недавние встречи с нашими крупнейшими поставщиками показали, что эта неповоротливость — вовсе не свойство производителей. В ней виноваты мы сами. Понимаешь, после того как ткань окрашена, они уже не работают с большими партиями. И если мы предоставим им гарантии стабильности финансовых потоков на основании рамочного договора, который гарантирует им регулярность наших закупок на определенную сумму в течение продолжительного времени, у них не будет проблем с тем, чтобы подстроить свой график пошива продукции под наши планы. Нам останется только сообщать о своих потребностях за неделю.

Кэролайн сделала паузу, чтобы позволить Генри осмыслить эту идею. Много времени ему не потребовалось.

— Это значит, что основные товарные запасы нам нужно формировать в соответствии с наиболее точным прогнозом — то есть прогнозом на стадии окраски ткани. И поскольку после этого этапа производитель уже может действовать максимально гибко, нет смысла заранее решать, какие позиции нам понадобятся спустя несколько месяцев. Мы упростим поток заказов, исходя из реального потребления запасов нашего центрального склада. Моя девочка, ты просто умница!

Кэролайн немного смутилась. Отец был согласен с направлением ее рассуждений, заключила она. Отлично. Теперь посмотрим, как скоро он начнет выдвигать свои «да, но...». Она продолжила:

— Итак, мы будем размещать на производстве поставщиков еженедельно небольшие заказы как раз с учетом длительности цикла исполнения заказа. Точнее, с учетом времени, необходимого для транспортировки, плюс одна неделя на крой и пошив. Последние три месяца мы работаем таким образом со всеми нашими крупными поставщиками. И им эта схема очень понравилась, поскольку обеспечивает надежность и перспективу бизнеса. Ведь я гарантирую определенный ежемесячный объем закупок в течение шести месяцев, что дает им стабильность как в плане производства, так и с точки зрения денежного потока.

— Блестяще. Но, дорогая, ведь наша возможность гибко корректировать объем закупок зависит и от того, будет ли у них достаточное количество окрашенной ткани. Что за сделку ты им предлагаешь, чтобы у них никогда не кончалась ткань? Не обойдется ли это нам в целое состояние?

«А вот и “да, но...”», — улыбнулась она мысленно и спокойно ответила:

— Все просто. Я авансом оплачиваю трехмесячный запас окрашенной ткани, и производители хранят ее у себя. Да, это дополнительные расходы, но сравни их с теми суммами, что мы платили прежде.

Генри тщательно взвесил полученную информацию.

— Понимаю, — наконец сказал он. — Этап окраски ткани — тот самый старт, на котором можно получить самый точный прогноз. Следовательно, на этом этапе риск закупить слишком много или слишком мало минимален. — Генри заметил улыбку Кэролайн. — И ты не боишься оказаться с излишками ткани на руках, потому что всегда можешь найти для нее применение. Так ты попутно добиваешься того, что ткань никогда не заканчивается. Куда лучше, чем хранить нереально большой объем запасов в виде готового товара на наших складах. Умная девочка. Очень хорошо. Так в чем же у тебя проблема? Похоже, ты уже все проблемы решила.

— Не совсем. Пока что я поняла, как можно снизить нашу зависимость от долгосрочных прогнозов и урезать цикл пополнения запасов вдвое. Но чтобы воспользоваться этим по максимуму, нам нужно соответственно сократить запасы, которые мы держим на центральном складе.

— Конечно, — немедленно отреагировал Генри. — Мы можем сократить их больше чем наполовину. И ты еще не приступила к этому?

— Папа, я не осмелилась.

Генри не спешил спрашивать почему. Он понимал, в чем дело.

— Ты не доверяешь поставщикам. — Он не столько спрашивал, сколько утверждал.

— Как я могу им доверять? — Кэролайн не смогла сдержать досаду. — Конечно, они обещают своевременные поставки. И большинство из них говорят это искренне. Но что будет, если придет другой клиент и начнет давить на них, чтобы они осуществили им поставку раньше, чем нам? В таких случаях они обычно сдаются. И закончится все тем, что наша партия опоздает. Сейчас, когда мы держим запас на несколько месяцев продаж, реального ущерба для нас в этой ситуации нет; во всяком случае, отсутствие товара по многим позициям скрывает эту проблему. Но если мы сократим объем запасов, то ущерб будет реальным — и весьма заметным.

— Если так, — сказал Генри, понимая суть проблемы, — мы должны организовать все таким образом, чтобы поставщик был кровно заинтересован отгружать товар вовремя. Тебе следует ввести штрафы за просрочку поставки. Но тогда я не понимаю, как ты сможешь убедить их поставлять товар небольшими партиями в течение недели.

Прекрасно, подумала Кэролайн. Это были уже «да, но...» другого типа. Если удастся преодолеть этот уровень сопротивления, дело сделано.

— Отец, ты прав, — сказала она. — Если я потребую с них штрафы, то ни за что не смогу их убедить работать по-новому.