Законы большой прибыли

Что такое стратегическое мышление, ориентированное на потребителя?

Давайте начнем отвечать на этот вопрос с противоположного конца, то есть подумаем, какая стратегия на потребителя не ориентируется. Это будет не традиционное, не обычное маркетинговое исследование, предполагающее горы данных, сотни таблиц и никаких плодотворных идей. Это также и не традиционное исследование степени удовлетворенности потребительского спроса – важный, но запоздалый показатель того, как вчерашние клиенты оценивали критерии успешности в предыдущих моделях бизнеса.

Традиционные маркетинговые исследования стараются измерять все, что можно. И наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, исходит из необходимости понимания основных приоритетов потребителей и разработки предложений, способных соответствовать этим приоритетам с точки зрения прибыльности.

Чтобы представить стратегически важную и динамичную картину потребительского спроса, исследователь должен дать исчерпывающий ответ на один вопрос:

Как изменяется потребитель?

Запишите этот вопрос крупными буквами, поскольку ответ на него – ваше самое мощное оружие. Однако вы не получите этот ответ из обычных маркетинговых исследований или традиционного анализа степени удовлетворения потребителей. Вы разрешите проблему, только если сами проведете сложную работу, выступив в роли самого настоящего детектива.

При проведении типичного исследования конъюнктуры рынка маркетологи действуют быстро и стремятся охватить как можно больше параметров. Однако очень часто большинство этих параметров имеют незначительное отношение к потребителю и не могут помочь в решении поставленного вопроса. Компании часто нанимают исследователей, которые, готовя обзор, задают потребителям ограниченный набор вопросов с заранее подготовленными вариантами ответов. После этого ответы обобщаются и выявляются несколько «истинных» предпочтений потребителей. Однако вопросы могут быть сформулированы или исследование в целом может проводиться поверхностно. Для стратегического мышления, ориентированного на потребителей, этого явно недостаточно, поскольку здесь требуется взгляд на проблемы потребителей не глазами специалистов, а глазами самих потребителей.

Исследователи нового типа проводят много времени, общаясь с потребителями, а не читая традиционные отчеты своих коллег. Такое общение дает глубинное понимание потребительских проблем, получаемое непосредственно, из первых рук, а не через отфильтрованные материалы пространных отчетов.

Преуспевающие предприниматели используют диаметрально противоположный подход. Их процесс исследований живой и интерактивный, он наполнен энергией, ошибками, ложными шагами и внезапными озарениями. На основании таких живых контактов предприниматели и выстраивают свой бизнес, решают проблемы потребителей, подбирая ключ к их энтузиазму, кошельку и лояльности.

Стратегическое мышление, ориентированное на потребителей, не является бесцветным и отстраненным. Оно подчас неординарно, противоречиво и динамично.

Почему так трудно мыслить, ориентируясь на покупателя?

Для менеджеров мышление, ориентированное на потребителя, затруднительно по двум причинам. Во-первых, менеджеры, особенно относящиеся к высшему исполнительному руководству, с богатым послужным списком, получили подготовку еще в то время, когда во главу угла ставилось производство продукции. Их долго учили главный упор делать на совершенствование выпускаемой продукции, увеличение рыночной доли и рост доходов. Они и стали-то топ-менеджерами только потому, что хорошо функционировали в прежней экономической ситуации.

Во-вторых, мышление, ориентированное на потребителей, затруднено именно тогда, когда компания действует успешно. Однако со временем центр тяжести любой компании смещается. Как показано на рис. 2.1, в предпринимательской фазе основной упор компании направлен на удовлетворение запросов потребителей. Особенно это актуально для малого бизнеса, который обязан с особым вниманием относиться к потребителям, если не хочет потерпеть неудачу. По мере того как компания растет, центр тяжести начинает смещаться в сторону достижения собственных целей компании. В фазе успеха указанный процесс смещения от запросов потребителей к интересам самой компании усиливается. И наконец, компания полностью зацикливается на самой себе: на своих внутренних бюджетах, внутренних ресурсах и внутренней политике. В таких условиях менеджерам весьма сложно задумываться о том, что волнует потребителей.

Рис. 2.1. Центр тяжести компании

Разверните цепочку ценности

Чтобы начать практиковать мышление, ориентированное на потребителя, менеджеры должны поменять направление движения по традиционной цепочке ценности (см. рис. 2.2). Традиционная цепочка ценностей начинается с ключевых компетенций компании, с ее активов. Далее она переходит к ресурсам и сырью, затем к формированию предложения, после этого к каналам распространения и, наконец, достигает потребителя. Таким образом, цепочка ценностей начинается с активов и затем изыскивает способы перевода этих активов в продукцию или услуги. Однако весь этот процесс должен быть поставлен с головы на ноги.

Рис. 2.2. Цепочка ценности

Мышление, ориентированное на потребителя, начинается с потребителя и достигает в конце концов активов и базовых компетенций. Такое мышление исходит из потребностей и приоритетов потребителей и выявляет оптимальные способы удовлетворения этих потребностей и приоритетов. Фактически в данном случае осуществляется обратный ход традиционной цепочки ценности, так что первым ее звеном становится потребитель, а все остальные звенья согласуются с ним. Менеджерам следует продумать следующие аспекты: (1) каковы потребности и приоритеты потребителей? (2) какие каналы смогут обеспечить удовлетворение этих потребностей и приоритетов? (3) какие услуги и продукты наиболее соответствуют таким каналам? (4) какие ресурсы и сырье требуются для производства продукции и услуг? (5) какие активы и ключевые компетенции необходимы для обработки ресурсов и сырья?

Перераспределите рабочее время менеджера

Выявление потребностей и приоритетов потребителей не может быть осуществлено в стенах вашего офиса.

Ключевая информация, необходимая вам для этого, находится на рынке, в офисе потребителя, на фабриках и складах, а также в его операционных системах. Такая реальность указывает на необходимость радикального перераспределения рабочего времени старших менеджеров.

В прежней экономике большая часть требуемой информации поступала из собственной вашей компании или из той отрасли бизнеса, в которой вы действуете. Сегодня необходимая вам базовая информация находится за пределами вашей компании (клиентская база и положение конкурентов) и за пределами вашей отрасли (отличные модели бизнеса, уже разработанные другими, способные помочь в решении стратегических проблем, с которыми сталкивается ваша компания).

К сожалению, исследованиями установлено, что руководители высшего уровня все еще тратят 70 % своего рабочего времени на деятельность в пределах самой компании. Оставшиеся 30 % уходят на действия вне компании, связанные с поставщиками, аналитиками рынка ценных бумаг, журналистами, благотворительными обществами, заседаниями советов в различных организациях и потребителями. В прежней экономике такое распределение времени и энергии менеджера было вполне оправданно. Однако в мире, где ценность все время смещается, оно себя больше не оправдывает.

Когда ценность из прежних моделей бизнеса перебрасывается в новые проекты, ориентированные в большей степени на потребителей, вы также должны пересмотреть соотношения работы «внутри» и вне. Проводите большую часть времени вне компании, взаимодействуя с потребителями. Причем не тратьте ваше время на потребителей, которые вас любят. Отыскивайте тех, которые наиболее капризны, упрямы, взыскательны и чаще других задумываются о завтрашнем дне.

Ни в коем случае не начинайте диалог с потребителями с вопроса: «Что мне необходимо узнать?» Задавайте другие вопросы, более точные, такие, например, как: «Что я боюсь узнать о собственном бизнесе?» Ответ на него даст вам самую ценную информацию о том, как вам следует изменить модель бизнеса, чтобы привлекать потребителей в будущем и, следовательно, обеспечить себе завтрашнюю прибыль.