Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь

В этот момент денег вам пообещают тоже много, но нужно понимать, что период их выплаты для вас сильно сокращается. Однако если вакансия, которую вы ожидаете, должна, по вашим расчетам, открыться через полгода, это способ пересидеть необходимое время, хотя это может отрицательно сказаться на вашей профессиональной репутации.

Когда крах близок

На этом этапе начинаются судорожные попытки разделить бюджеты подразделений или отдельных компаний холдинга, чтобы решить, кому умирать раньше. Лишь в этот момент обычно доходит, что похлопывание по карману является не лучшим способом оценки прибыли. Тут же выясняется, что ни на разработку, ни на закупку, ни на внедрение соответствующих программных средств именно теперь нет денег. Да и времени на все это тоже нет.

После нескольких конвульсий наконец удается сформулировать великое правило: cтоимость системы расчета прибыли не должна превосходить эту прибыль.

И все информационные проекты замораживаются или сокращаются.

Боже вас упаси соваться на фирму в этот момент! В лучшем случае вы не получите ничего, кроме обвинений, что фирму развалили именно вы.

Понимание цели

Если состояние компании вас удовлетворило, следует понять реальные ожидания нанимателя при вашем приеме на работу. Они могут быть различны:

1) наладить в компании правильный учет (имеется в виду, что вы знаете, что такое правильный учет и готовы подсказать это нанимателю);

2) наладить в компании ровно такой учет, какой хочет наниматель (это бывает очень забавно);

3) снабдить офис всякими электронными игрушками, которыми наниматель будет хвастаться перед своими знакомыми;

4) повысить инвестиционную привлекательность компании за счет внедрения крутой и модной информационной системы.

Учтите, что сам наниматель может считать вашей целью п. 1, но заставлять вас реализовывать п. 3, поскольку искренне верит, что учет состоит именно из игрушек.

Но в общем случае, поскольку это вы поступаете на работу, а ваш наниматель уже имеет собственный бизнес, иногда можно предположить, что наниматель разбирается в бизнес-стратегиях лучше вас. А бизнес-стратегии могут быть весьма разными и предполагать, например, экономию средств на ИТ, которая достигается организацией учета не с точностью до копейки, а с точностью до тысяч долларов. Я встречал компании, работавшие и по таким принципам, они были вполне успешными и не разорялись в отличие от компаний, где хозяин узнавал о каждой продаже в каждом из двухсот магазинов по звуковому сигналу, который издавал его компьютер.

Еще нужно постараться понять, нет ли среди руководства компании «вселенского ИТ-мечтателя«, жаждущего запихнуть в компьютер весь реальный мир и на меньшее не согласного. Переходить можно, только если «вселенским мечтателем «является хозяин фирмы и он достаточно богат. Внедрения, конечно, не будет, но вы будете творить нетленку и получать зарплату, пока у него не кончатся деньги.

Работа в империях

При должном уровне оплаты работа в государственных и окологосударственных организациях и очень крупных корпорациях на первый взгляд кажется удачным выбором. Кажущаяся стабильность этих монстров подкрепляется официальностью всей зарплаты, а не меньшей ее части, наличием медицинских страховок и возможностью реализовывать глобальные проекты.

Однако всему этому есть и тяжелый противовес: у каждого представителя гигантской руководящей надстройки таких империй есть свои задачи и приоритеты, отнюдь не всегда совпадающие с задачами и приоритетами организации. Не секрет, что чиновника на Руси издревле гораздо больше волновали вопросы продвижения по служебной лестнице, прикрытия собственной задницы и личного обогащения (в случае ИТ в основном за счет откатов), чем государственные и корпоративные интересы. Поэтому вовсе не факт, что начальник, который хочет взять вас на работу, собирается внедрить информационную систему. На самом деле он может хотеть:

– создать видимость активности на ИТ-фронте, но сохранить непрозрачность основных показателей деятельности, поскольку его смогут выгнать или посадить, как только основные показатели можно будет проанализировать;

– получить откат за приобретение дорогих программных средств и железа, потом признать приобретение всего этого вашей ошибкой, выгнать вас, нанять следующего специалиста и повторять эту операцию, пока самого не выгонят;

– с вашей помощью изгнать неугодного сотрудника как неэффективного, после чего потерять к вам интерес;

– просто занять вами вакансию в штатном расписании, поскольку это повышает его статус.

Внедрять в таких местах крупные информационные системы всегда чрезвычайно тяжело, поскольку по большому счету они никому не нужны и не интересны. Вместо одной понятной цели, к которой вы должны стремиться в своей работе: повысить обороты или прибыль компании, в крайнем случае развлечь ее хозяина, - вы получаете установки, высказанные намеками, да еще и разные от разных начальников. А начальников в таких местах много. Периодически вам приходится уворачиваться от чугунной бабы, запущенной царственной рукой в голову неугодного, но попутно сметающей и другие головы, не успевшие пригнуться.

Одна сцена работы в компаниях такого рода до сих пор стоит у меня перед глазами. Совещание о ходе внедрения информационной системы проводит заместитель Генерального (именно так полагалось писать: заместителя – с маленькой, а генерального – всегда с большой). Я сообщаю, что мы не можем продвинуться в формировании справочника контрагентов, поскольку одно из подразделений не указывало ИНН у организаций, с которыми работало. А поскольку организации эти имели очень распространенные в России названия (например, совхоз «Рассвет»), то сейчас невозможно понять, с одним ли «Рассветом» мы имели дело двадцать раз или по одному разу с двадцатью разными «Рассветами». Впрочем, задача решается, поскольку в бухгалтерии есть все необходимые документы, из которых можно получить информацию. Но кто-то этим должен заняться.

Я сижу за одним торцом большого стола для заседаний, замгендир – за другим. По правую его руку располагается начальник того самого подразделения, а по левую – представитель бухгалтерии. Но когда я прекращаю говорить, ожидая его реакции, он, стараясь не посмотреть ни направо, ни налево, поднимает глаза над моей головой и произносит: «Это нужно сделать». То есть я теперь не могу сказать, что он не выдавал соответствующего задания. Но и выполнять его никто не будет, поскольку оно ни к кому лично не адресовано.

Я все понял и не стал спрашивать, кому это нужно сделать. Я начал подыскивать новое место работы.

Правда, один плюс при внедрении просматривается: к документальному оформлению всяческих технологий и регламентов документооборота в таких местах относятся с большим пониманием и пиететом.

Что еще лучше понять сразу

Руководители, которые не хотят иметь информации, встречаются очень редко и, что для нас самое главное, не заказывают информационных систем. Другое дело, что даже тот руководитель, который заинтересован в получении информации, обычно совсем не расположен к тому, чтобы этой информацией с кем-либо делиться.

Нежелание делиться полной и объективной информацией с конкурентами, налоговыми органами и даже собственными сотрудниками понятно и всегда учитывается при проектировании систем.

Однако нежелание исполнительного директора делиться информацией с генеральным, директора по снабжению – с директором по сбыту и т. д. может похоронить внедрение любой информационной системы.

Традиционная паническая боязнь хозяев показать кому бы то ни было свои доходы и прибыли приводит к несколько другому эффекту. Информация в системе собирается, но не анализируется: кто имеет – не может, кто может – не имеет.