45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Более того, я искренне считаю, что качество менеджера измеряется количеством выращенных сотрудников, которые работают на благо компании, количеством выращенных других менеджеров и количеством выращенных чемпионов. У меня в компании на данный момент времени работает более 40 сотрудников, выпорхнувших из-под моего личного крыла. Про это и хочу рассказать.

Мне самому вырасти было очень тяжело. Несмотря на то что я был лучшим продавцом года в компании и во второй год работы тоже шел на лидирующих позициях, я очень хотел вырасти. Но никто не мог мне сказать, что нужно делать для того, чтобы я вырос, как я должен работать, какие результаты показывать и сколько времени требуется, чтобы стать руководителем. Когда я обращался с этими вопросами к своим менеджерам, было очень неприятно не получать ответов. Все притворялись хомячками, делали вид, что не понимают, о чем речь, и максимум, что я слышал, это: «Погоди, еще не время».

То же самое и с назначением на должность менеджера среднего звена. У меня был тот же руководитель, я тоже за ним бегал, будучи первым номером второй год подряд среди отделов. И на этот раз от меня постоянно отмахивались, ссылаясь на «плохое настроение вышестоящего». После семи месяцев «плохого настроения» выяснилось, что мой вопрос ни разу не поднимался, из-за чего я был сильно демотивирован.

Поэтому я решил, что мои люди не должны чувствовать, будто их «кинули», и всю свою менеджерскую жизнь трачу на то, чтобы помогать расти другим. Ни один человек, работая со мной честно и показывая при этом достойные результаты, не был обделен: все выросли до менеджеров или были переведены в другие подразделения на достойную работу. Если вы спросите людей, которые со мной работали, то они смогут подтвердить: каждую вторую фразу я начинал со слов: «Когда вы будете менеджером…» или «После вашего назначения на должность руководителя…» Я делал это специально, потому что очень хотел, чтобы люди видели светлое будущее или возможный путь. Даже те, кто не справлялся с работой переговорщика, но работал честно, выходили из отдела бухгалтерами, юристами, специалистами по обслуживанию, корректорами, специалистами по подбору и так далее.

Все они мои сторонники, все они защищают мои интересы, все они идут мне навстречу, все они уважительно ко мне относятся, все они поддерживают мой имидж и репутацию. И это приятно.

Каждый из них знает, что у меня в районе сердца есть татуировка, посвященная им: «ВЫРАЩИВАЙ ЛЮДЕЙ – ЭТО ТВОЯ ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ!»

Я всегда удивлялся, когда некоторые мои коллеги буквально гасили своих людей, которых я с удовольствием взял бы работать к себе. Оказывается, некоторые настолько боятся роста своих подчиненных, что готовы работать со слабыми сотрудниками всю жизнь. Лишь бы их не подсидели и лишь бы у них никого не забрали.

Удивительная история однажды произошла со мной, когда я уже работал менеджером среднего звена. В свое время Павел Михайлович внедрил в компании очень хорошее правило: за прием, увольнение и назначение отвечает не непосредственный руководитель, а человек, стоящий над твоим непосредственным руководителем.

То есть все перемещения сотрудников осуществляются через одно управленческое звено. Это позволяет избежать ошибок и исключить способы злоупотребления властью.

В начале 2010 года я вызвал к себе линейного менеджера, чтобы поговорить с ним о том, что я хочу одного из его лучших сотрудников забрать к себе в «особый отдел», элитный в нашей компании. Там работают специально отобранные исключительно сильные переговорщики. Менеджер начал краснеть, пыхтеть, злиться и возмущаться:

– Это же моя кровинушка. Я столько сил в него вложил, столько месяцев на него потратил, столько нервов измотал!

Объясняю, что людям нужно давать расти, люди хотят самореализации, развития. Этот сотрудник уже больше в данном подразделении ничего не получит, он всего достиг, уперся в потолок, а в новом отделе он будет развиваться и дальше. Что даже в семьях дети вырастают, и родители вынуждены их отпускать из дома в вузы или в новые семьи. Никакие аргументы не помогли.

Тогда я говорю:

– Давай, чтобы быть честными перед человеком, предложим ему выбор: он может остаться с тобой и продолжить стабильно работать, а может принять мое предложение и продолжать прокладывать свой тернистый путь.

На том и договорились.

После беседы со мной боец принял мое предложение и перевелся в наш краснознаменный отдел, где продолжил спасать мир. Но вот то, что случилось с его менеджером, не укладывается у меня в голове.

Он собрал свое подразделение и с грозным видом сообщил людям:

– Нас с вами покинул наш боевой друг и товарищ. Человек, с которым мы вместе прошли бок о бок… (и так далее…) Я считаю такой поступок предательством нашего отдела, рекомендую больше с бойцом не встречаться и руки ему не подавать.

А на самом-то деле сотрудник пошел на повышение! Хоть и в горизонтальной плоскости!

Я поступал противоположным образом. Мы собирались, я вручал бойцу какой-нибудь подарок от отдела, мы всегда ходили праздновать его повышение, я благодарил его за работу, он благодарил всех нас. Наконец-то еще один наш специалист пошел на повышение! Ура!

И, что самое удивительное, после таких мероприятий люди хотели работать со мной еще больше, еще лучше и еще дольше. Они хотели этого, потому что знали: от этого руководителя и из этого подразделения можно вырасти. Вот он, перед глазами, реальный пример!

А что думали те люди, которым говорили про предательство? Можно только догадываться.

Даже представить страшно, сколько людей не получают повышения из-за такой позиции своих руководителей. Ведь они такого явно не заслужили.

Людям нужно давать возможности и надежду, не бойтесь, что вас «подсидят». Если вы сильный, вы выращиваете людей, показываете отличные результаты своей работы, то ваших лучших сотрудников действительно могут воспринимать как замену вам. И вас действительно могут заменить эти сотрудники. И именно в этом и есть смысл менеджерской работы. Именно это позволит и вам расти дальше. Более того – выращенная замена есть единственное условие, при котором вы сами растете.

Люди, которые работают с вами, – это ваш основной капитал. В бизнесе нельзя работать, все время накапливая что-то или кого-то около себя. В бизнесе ценятся инвестиции и движение активов.

Люди будут работать с нами до тех пор, пока будут понимать: мы можем решить их профессиональные, материальные и социальные вопросы. А рост сотрудников в вашем подразделении – это и профессиональные, и материальные, и социальные вопросы, и если у вас появятся живые и яркие примеры успешно выращенных вами людей, то большинство подчиненных станут вашими сторонниками.

Уверен, что у качественных учителей большое количество учеников выбирают правильный путь по жизни и становятся грамотными людьми. А у плохих учителей таких учеников немного.

Уверен, что у правильных командиров после армии молодые ребята становятся настоящими мужчинами. А у плохих – разгильдяями.

Уверен, что у отличных руководителей есть много компетентных, честных и крепких выращенных сотрудников, и это настоящий показатель качественной менеджерской работы. А плохие боятся выращивать людей и думают только о том, чтобы не потерять свое место.

Ну так что, сколько людей вы вырастили?

30. Любая ваша идея может быть подвергнута сомнению

Что бы вы ни затевали, вам необходимо воодушевление.

Вне зависимости от того, какую жизненную тропу вы выберете, обязательно найдутся люди, которые будут твердить вам, что вы заблуждаетесь. И на вашем пути к успеху обязательно возникнут трудности, под давлением которых возникнет искушение поверить в то, что ваши критики правы.

Чтобы не сбиться с пути и не спасовать перед трудностями, вам понадобится примерно та же вера и примерно то же воодушевление, что испытывает солдат, сражающийся под своим флагом. Даже самый спокойный мир нуждается в бравых и бесстрашных мужчинах и женщинах, которые при необходимости смогли бы его защитить.

Ральф Уолдо Эмерсон