45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя

Апрель 2010 года. Я в должности заместителя директора по продажам нахожусь в поиске способов усилить подразделение, которое состоит ни много ни мало более чем из двухсот человек.

Нужно заметить, что департамент продаж представлял тогда из себя творческое и свободолюбивое подразделение. Каждый сам выбирал способы работы, искал новые идеи и новые методы их внедрения, ставка была на творческих товарищей, способных придумывать новое и весело применять. Называлось все это «эмоциональный консалтинг», сотрудники отделов продаж делали упор при работе с клиентами на личные контакты и мало внимания уделяли самому продукту – «КонсультантПлюс».

Со временем клиенты стали уставать от чаепитий с продавцами, которые травили байки, не приносившие никакой реальной пользы, и мы начали уступать конкурентам при прямых пересечениях наших предложений.

Так как я в то же время занимался подбором и адаптацией сотрудников и много времени проводил в службе персонала, мне случайно попалась на глаза анкета одного из увольняющихся сотрудников. В графе «пожелания и рекомендации» было написано следующее (дословно): «Очень странно, что так мало времени и внимания уделяется “КонсультантПлюс”. Клиентам гораздо важнее, что останется после того, как продавец уйдет. На основании этого послевкусия и принимается решение – работать со “Что делать Консалт” или с кем-то другим». Это написал сам боец, представляете?

Короче, нужно было срочно проверять, насколько велики и глубоки знания продавцов о нашем основном продукте, чтобы не только предлагать клиентам пообщаться с приятными и харизматичными сотрудниками, но еще и показывать выгоду от работы с нашей компанией и нашим продуктом. Вот самоочевидная точка роста.

Я занялся вопросом вплотную, так как цель мне была ясна: все должны в совершенстве знать нашу систему и уметь ее верно представить. Выход был, по сути, один: подготовить материал, который сотрудники должны освоить, и провести тотальную аттестацию персонала на знание этого материала.

Итак, вопрос проведения аттестаций проработан очень тщательно и досконально. С учетом всех норм законодательства и здравого смысла разработано положение, варианты конкурсных комиссий, методические пособия, наборы билетов, бланков оценок и так далее.

Самое главное, что нужно понимать: так как эта процедура для департамента нова, сотрудники будут обеспокоены тем, что оценка их компетенций окажется субъективной. Придумали механизм, позволяющий избегать ошибок и здесь.

Мне было важно, чтобы аттестация не превратилась в экзамен, перед которым самые лучшие и талантливые сотрудники занимались бы зубрежкой и подготовкой шпаргалок вместо того, чтобы понимать наш продукт и продукт наших конкурентов. Важно было, чтобы аттестация не дала причин для увольнения или возможностей наказать сотрудников. Чтобы она не казалась данью моде, а являлась реальным и объективным способом оценить компетенции сотрудника с обозначением его и наших точек роста.

В общем, я загорелся этим проектом, глубоко его прорабатывал, считал, что это единственный способ подтянуть профессиональный уровень продавцов, и готовил презентацию для Тимура, чтобы он принял решение о датах проведения аттестации.

Но Тимур по своим соображениям решил, чтобы я договорился о проведении аттестации с теми людьми, чьих подчиненных мы станем проверять, то есть с двумя самыми влиятельными на тот момент менеджерами среднего звена в департаменте – Тошей и Аней.

Я был настолько уверен в правильности своей идеи, что меня ничто не смущало. Я назначил совещание-презентацию, пригласил Тошу, Аню и директора по персоналу и для них троих, счастливый и довольный, начал свое повествование. Все как положено: с обозначением проблемной области, выгодами от внедрения, расчетами эффективности, незакрытой потребностью, примерами из практики других компаний и так далее.

Тоша прервал меня на четвертой минуте и начал задавать каверзные вопросы: «Что конкретно будут проверять?» Я дал ему образцы вопросов и выкладки, которые давали ответы на вопросы. Тоша на моих глазах начинал злиться по непонятным причинам. А это как будет? А это? А субъективность? А объективность? А цель? Я отвечал, хотя для меня такая странная агрессия с его стороны оказалась большой неожиданностью.

Тоша напряг скулы, у него загорелись глаза, и он выдал следующее:

– Я считаю, что вся проблема в менеджерах, а не в сотрудниках. Наши менеджеры слабы и не могут научить наших людей. Нам нужно вкладываться в них, чтобы они вкладывались в сотрудников. А так у нас опять «все палки летят в сотрудников, а менеджеры здесь ни при чем».

Я стоял оторопевший, потому что не понимал, почему так резко изменилось его отношение. (Только спустя несколько лет я понял, что Тоша всегда делал так, чтобы отвести внимание от проблемного вопроса. Но об этом в следующей главе.) Тут его неожиданно поддержала Аня:

– Да, да. Проблема в линейных руководителях. Я согласна с Тошей.

Я отвечаю:

– Есть программа развития менеджеров, это другой вопрос. Я предлагаю решить конкретный вопрос для того, чтобы мы подтянули знания своих людей. Есть запросы на это от самих сотрудников и даже от клиентов. Давайте поможем нашим менеджерам создать условия, в которых сотрудникам будет легче выучить «КонсультантПлюс», чем не выучить его.

Тут они оба начали размахивать руками:

– Нет, нет, так дело не пойдет. Вот когда мы были продавцами, мы учили все сами, без всяких аттестаций. И никто над нами с кнутом не нависал.

Вдруг вмешалась директор по персоналу и сказала:

– Считаю, что вопрос недоработан. Я уверена, что нам, помимо знания продукта, нужно замерять и другие компетенции. Допустим, стрессоустойчивость или приверженность ценностям компании.

Я говорю:

– Ребята, это другая процедура, мне понятно, что делать, если сотрудник не знает сильные стороны наших конкурентов. Но я совсем не представляю, что делать, если мы выявим у сотрудника низкую стрессоустойчивость. Я хочу решать одну задачу – чтобы все сотрудники умели правильно представлять наш продукт, а не только красиво одеваться и рассказывать веселые анекдоты.

Тут покрасневший Тоша неожиданно встал, заявил, что уже высказался, что вопрос не проработан, и вышел, буквально хлопнув дверью.

Я сидел в ужасе, так как совершенно не ожидал столь бурной реакции. Следом вышла Аня, а за ними поплелся я, оставив в кабинете директора по персоналу.

Спустя три года, когда мы второй раз проводили аттестацию и я уже был директором, Тоша признался мне: это была отличная идея, а он тогда воспринял предложение как способ оценки собственной работы. То есть посчитал, что по количеству не сдавших аттестацию сотрудников мы будем делать выводы о профессиональном уровне руководителей. А у него в подразделении на тот момент могло не сдать аттестацию около 90 % подчиненных. То есть он просто испугался, что сам будет оценен низко.

Но это спустя три года. А в тот момент я был по-настоящему шокирован произошедшим, ведь я считал, что аттестация персонала – самая главная точка нашего развития.

У меня не получилось договориться с менеджерами среднего звена. И с тех пор у меня появилась татуировка: «ЛЮБАЯ ИДЕЯ МОЖЕТ БЫТЬ ПОДВЕРГНУТА СОМНЕНИЮ».

Тимур пожал плечами и побежал совершать очередной подвиг, а я остался у разбитого корыта. И сам был виноват, потому что действовал как плохой переговорщик. Я настолько верил в гениальность и правильность идеи, что не рассчитывал на отказ. Не принял во внимание то, что возможны возражения коллег, не готовился к их отработке. Все очень просто.