Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Если клиентам нужны финансовые документы в большом количестве – например, очень много мелких покупок и на каждую закрывающие документы и т. д., – наращивайте штат бухгалтерии, прикрепляйте бухгалтеров к определенным группам клиентов и не жалейте денег на наем новых – это окупится.

Выстраивайте систему логистики, чтобы быть максимально удобным поставщиком.

Думайте, как еще перенастроить работу для выгоды ваших клиентов.

Регламенты по работе с клиентами в компании должны быть очень четко прописаны для каждого подразделения: отдела продаж, службы маркетинга, отдела логистики, производственного отдела, финансовой службы. Так или иначе все они соприкасаются с клиентами и должны соблюдать четкие правила, определенные в одном мозговом центре. От того, насколько качественно осуществляются сервис и контакты с представителями клиента, зависит, насколько удовлетворенным останется клиент после взаимодействия с компанией и захочет ли он возвращаться за новыми покупками. Ведь ни для кого не секрет, что как бы качественно ни была совершена продажа, какой бы замечательный ни был товар, но если грузчик, доставлявший его покупателю, ему нагрубил, а бухгалтер в ответ на просьбы переделать счет-фактуру накричал или выдал гневную отповедь на тему, кто кому чем обязан, то, возможно, вы больше не будете обращаться в эту компанию.

Что касается базы данных, должно быть единое место, где аккумулируется вся информация о взаимоотношениях с тем или иным клиентом, вся история и т. д. Любой контакт, любое действие клиента или компании по отношению к клиенту должно заноситься в эту базу данных. Должен вестись сбор информации о клиенте, о его оборотах, специфике и т. д. Эта информация должна быть доступна любому сотруднику, который так или иначе связан с взаимодействием с этим клиентом, и он должен иметь к ней доступ в любой момент. Все решения принимаются на основе этой информации. А сами решения, в свою очередь, тоже заносятся в эту базу данных.

Кроме того, все сотрудники ключевых подразделений, так или иначе взаимодействующие с клиентами, должны быть проинформированы о клиентской политике компании, понимать, кто является целевым клиентом компании, какие именно клиенты есть у компании и кто из них относится к разряду VIP-клиентов и т. д.

Главная задача стратегии клиентоориентированности – формирование такой цепочки:

Привлекая клиента, вы должны понимать, что ценна не только и не столько данная продажа, сколько вся будущая история взаимоотношений. Есть такое понятие: пожизненная ценность клиента. Если средняя стоимость покупки в вашей компании 10 000 долларов, а товар ваш нужен этому клиенту хотя бы раз в квартал и вы сумеете удержать его в компании хотя бы три года, то вы в процессе первой сделки боретесь не за 10 000, а за 40 000 в год или за 120 000 долларов за весь предполагаемый цикл работы с этим клиентом. Не считая всех возможностей увеличения этой суммы за счет предложения клиенту покупки дополнительных продуктов. Поэтому на первую сделку надо потратить побольше сил, возможно, дать хорошие условия, с тем чтобы потом получить весь пирог.

Правила работы с клиентами должны описывать все нюансы работы, которые играют принципиальную роль в выстраивании взаимоотношений с клиентами: скорость отклика на обращение клиента, сценарий разговора и степень приоритета реагирования на те или иные моменты.

С прописывания этих правил и начинается выстраивание клиентоориентированного бизнеса. Далее – должностные инструкции и автоматизация процессов.

Информация о каждом существующем или потенциальном клиенте – важный актив, особенно на узком рынке с не очень большим количеством потенциальных клиентов.

Стратегия CRM являет собой пример постиндустриального подхода: миром правит не товар, а информация. Продает не тот, у кого лучше продукт: в современном мире качество основных продуктов выравнивается. Продает тот, кто владеет большим объемом информации. В узкой нише конкурируют не продукты, а именно стратегии, подходы и информация.

Инструменты и этапы работы с клиентом

Зачем это нужно?

1. Это позволяет накапливать всю информацию о существующем клиенте, его предпочтениях, возможностях и нюансах работы с ним, что дает возможность готовить для него специальные предложения по дополнительным продажам или продажам дополнительной продукции.

2. Это позволяет улучшать качество обслуживания клиентов, ориентируясь на знания о клиентских предпочтениях.

3. Это позволяет разрабатывать более интересные предложения для потенциальных клиентов, основываясь на информации о клиентах имеющихся и анализе этой информации. Например, вы проводите сегментирование имеющихся клиентов по отраслевому принципу с помощью имеющейся программы и выясняете, что из 100 % ваших клиентов 60 % покупателей – металлургические компании, еще 25 % – машиностроители, а остальные занимают более мелкую долю. Из этого следует вывод: наиболее оптимальным вариантом развития продаж для вас будет сделать упор на металлургическую отрасль, постаравшись максимально оповестить металлургов о наличии на рынке вашей компании и вашей услуги.

4. Это позволяет существенно экономить время продавцов. Например, звонит в компанию клиент и хочет купить электровеник с турбонаддувом зеленого цвета. Каковы действия менеджера в обычной компании? Он говорит клиенту: «Минуточку», – в телефоне начинает играть музыка, а менеджер в это время звонит на склад и спрашивает, есть ли у нас сейчас электровеники зеленые с турбонаддувом. Получает информацию, что зеленые есть, но без турбонаддува, а с турбонаддувом есть только коричневые. А зеленые с турбонаддувом будут только в конце месяца. Менеджер возвращается к клиенту и сообщает ему эту информацию. Клиент говорит: никаких компромиссов, только зеленые и с турбонаддувом, оформляет заказ с поставкой в конце месяца. После этого менеджер опять звонит на склад и оформляет заявку на электровеники зеленые с турбонаддувом. И молится, чтобы менеджер склада записал все правильно, потому что может ведь перепутать и вместо «зеленые» записать «синие». А вместо «турбонаддува» – «вертикальный взлет». Вся эта процедура занимает значительное время, потому что и упустить ничего нельзя важного, и люди везде живые: что-то переспросили, что-то попросили объяснить и т. д. Сколько звонков от других клиентов, готовых прямо сегодня взять и коричневые, и без турбонаддува, за это время пропустил менеджер? Сколько своих исходящих звонков он мог бы сделать? Если бы он работал с системой CRM, то все было бы гораздо быстрее. Получив запрос, менеджер сразу же открыл бы базу, посмотрел наличие продукта и оформил заявку, которая моментально поступила бы на склад. После этого он тут же продолжил бы делать свои звонки или обрабатывать следующий входящий и уже не переживал бы по поводу того, что сотрудник склада что-то неправильно записал.

5. Это позволяет избегать ситуации, когда в одну и ту же компанию звонят одновременно пять менеджеров из вашего отдела продаж. Это бесит клиента и мешает продажам. Это станет невозможно, потому что база будет четко распределена между продавцами и пересечения будут исключены.

6. Это помогает избежать того, что вместе с сотрудником отдела продаж увольняются и вся его клиентская база, и наработки нескольких лет, потому что вел он их в своей тетрадке, которую никому не показывал, считая, что база – его собственность.

7. Это предотвращает ситуации, когда в компанию звонит клиент, который давно уже склонялся к тому, чтобы купить крупную партию электровеников с турбонаддувом, и теперь вроде бы решился, но ему хотелось бы получить последнюю консультацию (а если точнее, то чтобы его еще раз поуговаривали), а менеджер Вася, который ведет этого клиента, сегодня отравился (а если точнее, то вчера выпил лишнего) и не вышел на работу, а вся информация о клиенте у него в тетрадке. А тетрадка в портфеле, портфель в яйце, яйцо в дупле и т. д. Если же у вас есть база, в которой все отражено, то начальник отдела продаж открывает базу, смотрит все нюансы работы с клиентом ровно за две минуты и квалифицированно завершает сделку, потому что клиент, узнав, что менеджера Васи нет и придется новому человеку рассказывать свои переживания с нуля, просто бросит трубку и позвонит конкурентам. Потому что если есть покупательное настроение, то надо ковать железо, пока горячо.

8. Это облегчает распределение входящих звонков от клиентов: сразу открываем базу и видим, кто с клиентом работает или должен работать. Если при проверке оказывается, что клиент новый, то согласно действующей в отделе инструкции передаем его либо свободному в данный момент менеджеру, либо начальнику отдела и т. д.

9. Это позволяет минимизировать человеческий фактор в ряде аспектов обслуживания клиентов, сделать информацию о них открытой и доступной всем сотрудникам компании, вовлеченным так или иначе в контакты с данным клиентом.

10. Это позволяет наладить четкий контроль за работой менеджеров по продажам: ежедневное принятие отчетов менеджеров о работе, проделанной за день, существенно упрощается. Если раньше начальник отдела продаж каждый вечер слушал унылое блеяние своих продавцов о том, что все на мази и вот-вот Иван Петрович купит большую партию и Сидор Никанорыч получил кредит и сейчас закупит у нас весь склад, – и каждый раз Иван Петрович с Сидором Никанорычем переносились на следующий месяц, то теперь не нужно даже присутствие менеджера на отчете. Открываем базу и смотрим: сколько сегодня было сделано звонков, с кем именно разговаривал менеджер Вася, каков результат звонка и когда Вася должен перезвонить этому клиенту в следующий раз. Кроме того, можно посмотреть, что было месяц назад, что сейчас и т. д. Сколько звонков в день Вася делал в прошлом месяце и сколько в этом. А кому из клиентов Вася вообще давно не звонил, и, стало быть, надо дать ему по шапке, а клиентов этих отобрать и отдать Маше, так как она старательная и никого не забывает. Можно отследить любой этап любой сделки и понять, где менеджеру, возможно, нужна помощь руководителя и т. д.