Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Концепция развития и стратегические задачи

Для крупных дилерских компаний, развивающих свою деятельность, полезна информация об этапах, которые предстоит пройти, и о шагах, которые следует предпринимать.

Компании необходимо разработать стратегическую концепцию. Стратегическая концепция – это документ, который отвечает на следующие вопросы:

1. Какой будет хозяйственная парадигма страны и, соответственно, характер рынка и конкуренции через 20–25 лет?

2. Кто будет основным противником и основным союзником компании в конкуренции на рынке страны?

3. Какими параметрами должна обладать экономика компании, чтобы уверенно чувствовать себя в экономике страны к тому времени?

4. Какова нынешняя сила экономики компании?

5. Каким образом экономика компании может перейти из сегодняшнего состояния в необходимое через 10–15 лет?

Важно рассматривать компанию с точки зрения ее внешних качеств как игрока на рынке, а именно:

♦ какими ресурсами для конкурентной борьбы она располагает;

♦ на каком поле ей придется играть и в какой степени она будет способна играть;

♦ каких технологий/ресурсов ей не хватает и как получить/ развить эти ресурсы.

Стратегия развития компании должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им не интересна их работа и перед ними не стоит сверхзадача, ради которой стоит работать. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Прежде всего необходимо создать координационную службу по развитию бизнеса с руководителем, не являющимся руководителем компании, с обязанностями обосновывать каждый шаг, оценивать предстоящие расходы и доходы, анализировать выполненные, планировать последующие и прогнозировать отдаленные действия.

Функции службы развития:

♦ разработка стратегии развития компании;

♦ выбор направлений, по которым может быть обеспечен общий прирост стоимости;

♦ консалтинг отделений;

♦ проектный бустер, который отвечает за запуск нового филиала и доведения его работы до точки безубыточности.

В компании должен идти постоянный процесс определения узких мест и проектирования изменений, поиска персонала, его обучения и введения в “бой”. Необходимо вести активный подбор кадров, создать кадровый резерв, организовать обучение специалистов, разработать программы обучения и повышения квалификации кадров. Для успешной работы в регионах нужны люди, знающие местную специфику, которые смогут грамотно решать вопросы с местными бюрократами.

Мегадилеры и холдинги

Специализация на автобизнесе при наличии нескольких направлений требует координации деятельности фирм путем создания автохолдинга с управляющей компанией. Автохолдингу целесообразно выступать в обоих секторах рынка – автомобильном и aftermarket, чтобы удерживать своих клиентов до износа автомобилей.

Для авторынка необходимы полнопрофильные дилерские фирмы. Для aftermarket необходима собственная сеть малых сервисных станций, специализирующихся на разных работах и тюнинге для легковых и грузовых автомобилей под единым брендом.

Для обеспечения успешной работы в обоих секторах нужен крупный отапливаемый склад запчастей и холодный склад шин ко всем моделям машин с логистическим центром, обеспечивающий снабжение в первую очередь складов-магазинов при собственных сервисах, во вторую – корпоративных клиентов и в третью очередь – интернет-торговлю и агентов в регионе. Во всех случаях необходима доставка грузов. Розничная торговля запчастями в малых магазинах неперспективна. Либо большой магазин, где “все есть” для данной марки машин, либо склад-магазин при сервисе. Шины и диски с монтажом тоже лучше продавать при сервисах или вблизи них.

Для обеспечения конкурентоспособности фирм холдинга необходима своя логистическая фирма, обеспечивающая перевозки закупаемых и поставляемых товаров по региону для своих фирм и любых заказчиков. Она быстро станет крупной доставочной фирмой.

Для обеспечения быстрого и успешного развития необходим единый компьютерный центр, обслуживающий все фирмы холдинга установкой и сопровождением компьютерных систем, обучением персонала.

Для обеспечения жизнедеятельности всех фирм необходим собственный самоокупаемый учебный центр для платной подготовки кадров – специализация слесарей и механиков, подготовка менеджеров, продавцов и товароведов по технике и запчастям, обучение всех навыкам работы с универсальными компьютерными программами, повышение мастерства водителей легковых и грузовых автомобилей, подготовка водителей категорий С, D, Е.

Для обеспечения единой политики и рентабельности фирм автохолдингу необходима управляющая компания.

Управляющие компании принимают на себя различные роли и степень вмешательства в управление дочерними компаниями определяет их функции:

♦ стратеги – определяют стратегии, инвестиции, контроль, стандарты, почти не вмешиваются в управление отдельными предприятиями;

♦ операторы – организуют разработки, маркетинг, продажи, обеспечивают экономическую эффективность, управляют большинством бизнес-процессов в отдельных предприятиях;

♦ инвесторы – занимаются только инвестиционным бизнесом: вкладывают средства, доводят до заданного уровня и отходят от оперативного управления, оставаясь на уровне совета директоров;

♦ капитализаторы – основная цель состоит в поднятии стоимости компании для продажи бизнеса.

Задача управляющей компании – вовсе не мелочный контроль каждого движения фирм, а реальное обеспечение их (за их счет) участками и зданиями, PR, логистикой, технологиями, инвестициями, маркетинговыми исследованиями, строительными работами, правовой поддержкой, подготовкой кадров, компьютерными системами, лоббированием в инстанциях, договорами с поставщиками и др. Управляющая компания накапливает знания и навыки, анализируя стратегии предприятий холдинга, чтобы улучшать их, создавать эффект синергии, взаи-мообучения, добиваясь лучших результатов от предприятий. Координация на высшем уровне, деятельность – на локальном.

Фирмам предоставлена самостоятельность и ответственность. Управление осуществляется посредством планирования деятельности, контроля оперативных и финансовых показателей. После внедрения современной компьютерной системы возможны ежедневные финансовые и оперативные сводки, графики тенденций, которые помогут предвидеть развитие ситуации на рынке и по каждой фирме.

Структура холдинга

Автомобильный холдинг – типичный отраслевой холдинг. Холдинг подразумевает головную компанию, которая владеет контрольными пакетами акций дочерних компаний. Компании холдинга могут вести различные виды бизнеса или одинаковый бизнес. Если бизнес большинства предприятий одинаков, холдинг может называть себя сетевой компанией. Холдинговые компании имеют дивизионные или функциональные структуры. Структура – это инструмент и по мере развития компании она может изменяться. Структура холдинговой компании определяет роль управляющей компании. Управляющая компания холдинга должна управлять важнейшими составляющими успешного продвижения всей организации, совокупность которых определяет политику существования холдинга:

♦ финансовая политика;

♦ учетная политика;

♦ кадровая политика;

♦ информационная политика;

♦ политика безопасности.

Предприятия холдинга должны иметь максимальную самостоятельность, сами определять свою стратегию на согласованных с холдингом условиях и независимо ее реализовывать. Фирмы должны нести полную ответственность за результаты своей деятельности: исполнение бюджета, прибыльность, валовой доход, понесенные затраты, достижение рыночных целей. Каждая фирма имеет свой капитал, свои основные функции, свой продукт и свой рынок.

В одном из российских автохолдингов выделены несколько независимых направлений. Это дилерские компании по брендам, компания-дистрибутор запчастей и аксессуаров для всех марок, экспортная компания, розничная компания, объединяющая все собственные дилерские центры холдинга, логистическая компания, а также несколько компаний в области кредитования, страхования, проектирования и строительства дилерских предприятий. Причем дилеры абсолютно независимы в своем бизнесе друг от друга.

Холдинг организует оперативное взаимодействие всех входящих в него предприятий. С точки зрения путей повышения капитализации холдинга важным является повышение качества принимаемых стратегических и инвестиционных решений, повышение прозрачности холдинга и предприятий для инвесторов и акционеров, увеличение выручки и снижение затрат.

В основе структуры современных холдинговых предприятий два принципа инжиниринга:

♦ матрично-функциональный принцип управления;

♦ отделение стандартных операций от неформализованных.

Реинжиниринг бизнес-процессов – создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов, его фокус прежде всего направлен на объединение функций на макрооргани-зационном уровне.

Управляющий центр холдинга выполняет только неформализованные стратегические, торгово-политические, контрольные и аналитические процессы. Управляемые фирмы сосредоточены на исполнении стандартизованных процессов.Брать слишком много функций в управляющий центр – значит расслаблять подчиненные фирмы и снижать их ответственность, брать слишком мало – ослабить вожжи и не успевать упреждать кризисные ситуации.