Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

То есть: Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100… 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: «Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!».

Ему ответили: «Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная скучная работа за кусок хлеба».

Автодилерскому сообществу предстоит настроиться на обычную скучную работу ради обычных заработков. (Из статьи в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009).

Неконкурентоспособность менеджеров

В кризисной драме многих дилеров выявилась низкая квалификация топ-менеджеров.

Это они:

♦ заказали трехлетние запасы машин, которые потом распродавали в убыток;

♦ начали (и заморозили) строительство многих крупных дилерских центров;

♦ считали себя не директорами авторемцентров (которыми на самом деле являются дилеры во всем мире), а послами автопроизводителей;

♦ выживают толковых специалистов и автомехаников, относясь к ним как к «черной кости»;

♦ ведут теневые игры с импортерами, вместо того, чтобы добиваться от них нужных для России цен на машины и запчасти;

♦ препятствуют созданию союзов дилеров каждого бренда, каждого федерального округа;

♦ лихорадочно пытаются вернуть разогнанных высокими ценами на сервис и запчасти клиентов;

♦ ограничиваясь регламентным сервисом, которого в избытке хватало для рентабельной работы, растеряли квалифицированные кадры, которым неинтересно было менять фильтры и масло и обеспечили этими кадрами независимые сервисы;

♦ не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, потеряли большие объемы продаж ходовых запчастей, уступив их поставщикам идентичных деталей;

♦ оттолкнув покупателей ходовых запчастей, потеряли продажи больших объемов работ по установке этих запчастей;

♦ некачественно управляя запасами не отладили логистику и сроки поставок запчастей до сих пор длительные;

♦ не осваивали методы управления сервисом, стандартизации, диверсификации услуг;

♦ проиграли рынок вчистую независимым сервисам.

В 2010 году в России насчитывалось 2750 официальных автодилеров, 3 500 дилерских центров автопроизводителей, а автопарк составлял порядка 41 млн. единиц (данные НАПТО).

У многих российских дилеров сервис и запчасти считаются "сопутствующим” бизнесом. Это приводит к вредному самовнушению: «сопутствующий – значит второстепенный». Это не преступление. Хуже – это ошибка!

В результате дилерские сервисы не могут найти клиентов среди 40 миллионов владельцев автомобилей. Отделы запчастей многих дилеров не торгуют запчастями, обслуживая только свой цех.

Складывается впечатление, что в автодилерских техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии, о привлечении клиентов.

Но при правильной организации торговля машинами, сервис и запчасти функционируют как равные бизнесы, синергетически усиливающие друг друга в разы. Максимальный эффект достигается лишь при развитии трех бизнесов как единого целого.

На графиках NADA видно, что автодилеры в США живут главным образом за счет торговли автомобилями с пробегом, сервиса и торговли запчастями.

Многие руководители автосервисов не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться ничему не нужно. Эти управленцы так и не осознают причин их личной неконкурентоспособности.

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: перекос материального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей; невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серьезной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами и наемными менеджерами, недостаточная квалификация высшего менеджмента даже крупных холдингов.

Не только после гарантийного периода, но и во время него автомобилисты стараются делать в независимых сервисах ремонты, которые не сказываются на гарантии.

Все руководители заняты текучкой и заняты очень плотно – при этом сервис заказами не слишком загружен.

Это говорит вовсе не о сверхзагрузке руководителей, а о:

♦ неоптимальном распределении обязанностей;

♦ неумении делегировать полномочия;

♦ недоверии к руководителям среднего звена;

♦ неумении анализировать, думать, внедрять новые методы и услуги;

♦ немотивированности руководителей;♦ неоптимальной логистике потока заказов.

Автомобильные дилеры под влиянием самогипноза понятиями «иномарки», «оригинал», держат высокие цены на работы и запасные части, даже не пытаясь стать конкурентоспособными с независимыми сервисами. Автодилеры ссылаются на то, что автопроизводители не разрешают снижать цены на работы и запчасти. Это выдумки ленивых неудачников. Автопроизводители могут только рекомендовать цены, но не настаивать на них. Принцип свободы торговли не дает им такого права.

Рост и падение продаж иномарок в 2007–2008 гг

Прогнозы и реальность

Ни на различных конференциях, ни в прессе не встречаются сколько-нибудь серьезно обоснованные анализы и прогнозы сбыта машин. Все прогнозы напоминают среднюю температуру по больнице. В прессе то и дело проходит информация о том, что у дилеров то избыток машин, то длинные очереди из-за нехватки машин.

Что делали топ-менеджеры авто дилеров на рынке 15 лет? У них просто не было грамотных прогнозов, одни догадки. Похоже, что все прогнозы основывались только на одной предпосылке: в стране мало машин на тысячу жителей, поэтому продажи обязаны расти бешеными темпами. Зарубежные консультанты отделываются многозначительными осторожными фразами, их прогнозы всегда оптимистичны – похоже, они отрабатывают задание хозяев: убедить дилеров ввезти больше автомобилей, а там – пусть сами выкручиваются, обратно этот товар никто не берет.

Когда нет обоснованных прогнозов, невозможно планировать деятельность. Много стенаний и банкротств вызвали излишние запасы машин, завезенные в 2007–2008 гг. под влиянием экономически неграмотных прогнозов автодилеров и импортеров, вдохновленных растущим спросом и безответственными рекомендациями иностранных консультантов.

Не зря говорят, что в 2009–2010 гг. почти половина автодилерских фирм заменила своих директоров.

Как можно быть розовым оптимистом, если клиентная способность населения почти не повышается много лет?

Посадить Россию на иглу – поставить ее экономику в зависимость от зарубежного автопрома, разрушив национальный, можно было, пересадив ее на иномарки. А продажи новых машин шли до 2005 года неважно из-за низкой клиентной способности населения.

В свое время Форд, целью которого была массовая автомобилизация, в пять раз увеличил зарплату своим рабочим, чтобы они покупали автомобили. Его затея удалась.

Известно, что ценами на нефть и золото управляют вовсе не биржи. В данном случае подъем цен на нефть в 2005–2008 гг. имел несколько целей, глобальных и региональных. Одна из многих целей – увеличение выручки России, в расчете на то, что она создаст стабфонд за рубежом, а часть выручки направит на повышение доходов и клиентной способности хотя бы части населения ради увеличения импорта любых товаров, в первую очередь автомобилей.