Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным
Шрифт:
• Управляющих компаниями часто называют «исполнительными директорами», подразумевая, что они пассивно выполняют рутинные действия. Неудивительно, что общественность возражает против высоких зарплат руководителей, если они всего лишь управленцы. Мы иногда используем слово «лидеры», чтобы подчеркнуть, как они стремятся к внедрению новых стратегических направлений и вдохновляют своих сотрудников.
• Руководители получают «компенсацию». Подразумевается, что у них нет внутренней мотивации служить на благо общества. Компенсацию платят за что-то неприятное, скажем, за ущерб. Лидеры получают «премию». Премию выдают за что-то, сделанное бескорыстно, например за спасение человека.
• Словосочетание «наемные работники» подразумевает, что сотрудники находятся в полной власти нанимателя, взяты в качестве фактора
• Слово «потребители» подразумевает однократную транзакцию: как только вы потребили товар, связь исчезает. «Клиенты» предоставляют предприятию долгосрочный спрос на товары или услуги.
• «Акционеры» пассивно владеют акциями предприятия. Слово «инвесторы» подчеркивает ответственность инвестирования в долгосрочный успех фирмы путем активного наблюдения или участия.
«Предприятие», «лидеры», «премия», «сотрудники», «клиенты» и «инвесторы». Все эти слова подчеркивают человечность бизнеса и отношения, на которых он основан, которые, как мы убедимся, критически важны в процессе увеличения пирога на благо общества.
Как читать эту книгу
Нас интересует и социальная миссия, и прибыль, поэтому целевая аудитория этой книги разнообразна. В нее входят читатели, которые считают прибыль важной, если не единственной целью. Это могут быть инвесторы и руководители, а также те, кто делают акцент на служении на благо общества, например представители профсоюзов или выгодоприобретателей. Идеи могут внедрять в работу не только высшие руководители, но и сотрудники среднего звена. Они могут внедрить в своих командах представления о социальной ориентированности. Рядовые сотрудники могут предлагать идеи и продвигаться с ними по карьерной лестнице. Кроме того, книга предназначена для читателей вне бизнеса, которым хочется узнать больше о противоречиях капитализма и принять участие в поляризованной дискуссии.
Эта книга содержит разнообразный материал, поэтому учитывает интересы широкой целевой аудитории. Некоторые части могут представлять особый интерес для отдельных типов читателей. Таким образом, эту книгу можно читать по-разному. Лучше всего, естественно, прочесть все главы по порядку. Они составляют единое целое – каждая глава основана на материале предыдущей. Между главами есть многочисленные перекрестные ссылки, а некоторые примеры используются сквозным образом во всей книге. Если у читателей недостаточно свободного времени, они могут сосредоточиться на отдельных главах в зависимости от своих интересов.
Глава 1 знакомит читателя с понятием «парадигма увеличения пирога», а глава 4 предоставляет данные, подтверждающие, что увеличение пирога создает ценность и для инвесторов, и для общества, – они будут интересны всем читателям. Кроме того:
• любознательным читателям, в том числе невовлеченным в бизнес, просто желающим понять устройство капитализма и его роль в обществе, а также тем, кто скептически относится к бизнесу, полезны будут главы 3, 8, 10 и 11;
• руководителям предприятий, которым нужна схема для воплощения в жизнь этих идей и работы со сложными проблемами (например, какие проекты следует отклонить и как находить компромиссы), стоит прочесть также главы 2, 3 и 8;
• инвесторы или члены советов директоров, желающие понять, как акционерам следует взаимодействовать с компаниями и как организовать структуру и менталитет управления, ориентированного на долгосрочную перспективу, могут найти ответы в главах 5, 6, 7 и 9. Глава 9 будет особенно полезна тем, кто интересуется социально ответственным инвестированием;
• политикам, руководителям компаний, ученым и прочим, заинтересованным в детальном исследовании условий создания долгосрочной ценности, стоит обратить особое внимание на главы 5, 6, 7 и раздел «Политики» главы 10;
• читателям, которым интересны реальные кейсы, например студентам бизнес-школ, преподавателям или спикерам в поисках живых примеров для выступлений, а также практикующим специалистам, желающим почитать о примерах для подражания, стоит прочесть главы 2, 3 и 8, а также примеры из глав 5, 6 и 7.
Часть I
Зачем
увеличивать пирог? Знакомство с концепцией1
Парадигма увеличения пирога
Новый подход к бизнесу, который служит на пользу инвесторам и обществу
Джудит Аберг вышла из метро, ее ждал обычный рабочий день. Ее офис располагался в здании, растянувшемся на шесть кварталов Пятой авеню, с видом на Центральный парк Нью-Йорка. Однако она работала не в элитном инвестиционном банке, как можно было подумать при виде такого роскошного здания. Она работала в Маунт-Синай – крупнейшей клинической больнице США.
Джудит занималась непростым делом. Она не только лечила пациентов, но и исполняла обязанности заведующей отделением инфекционных болезней, руководя сотнями исследователей, врачей и прочего персонала. Однако это была благодарная работа. В 2014 г. Джудит Аберг курировала открытие Института передовой медицины, объединившего врачей различных специальностей, чтобы предоставлять медицинскую помощь более 10 000 пациентам с ВИЧ в Нью-Йорке.
25 августа 2015 г. было особенным днем. Пациенту больницы Маунт-Синай давали препарат дараприм для лечения токсоплазмоза, паразитарной инфекции, вызывающей жар, боль в мышцах и слабость. Запасы дараприма подходили к концу, и аптека больницы попыталась заказать еще. Это был вполне обычный, рутинный заказ. Но персоналу аптеки сказали, что кредитный лимит больницы Маунт-Синай был недостаточно высок, и об этом сообщили Джудит.
«Должно быть, произошла какая-то ошибка!» – подумала она. Кредитный лимит Маунт-Синай составлял примерно 40 000 долларов, уж этого наверняка было достаточно, чтобы купить одну упаковку на сто таблеток. Но когда она связалась с поставщиком дараприма, компанией Turing Pharmaceuticals, она в изумлении обнаружила, что цену только что взвинтили с 13,5 доллара до 750 долларов за таблетку, на 5500 %. Теперь стоимость упаковки на сто таблеток составляла 75 000 долларов, что превышало лимит практически вдвое. Компания Turing была основана в феврале 2015 г. и названа в честь Алана Тьюринга, известного взломом кода шифровальной машины «Энигма», используемой в Германии во время Второй мировой войны. Хоть сам Тьюринг стремился к инновациям и новым горизонтам, одноименную компанию мотивировало отнюдь не стремление к открытиям. Вместо разработки новых препаратов компания занималась скупкой уже существующих лекарств и повышением цен на них.
Такая стратегия кажется возмутительной алчностью, и жадность была второй натурой Мартина Шкрели, 32-летнего исполнительного директора Turing Pharmaceuticals. Сын иммигрантов-уборщиков добился успеха в 17 лет, получив стажировку в Cramer, Berkowitz & Co. – хедж-фонде, созданном Джимом Крамером, ведущим передачи «Шальные деньги» на телеканале CNBC. Шкрели начал карьеру с работы в экспедиторской. В 2003 г. он сделал себе имя, обратив внимание на переоцененный, по его мнению, актив. Regeneron, биотехнологическая компания, занималась разработкой препарата для снижения веса. Мартин Шкрели порекомендовал начальству «зашортить» акции Regeneron в расчете на падение цены. 31 марта в Regeneron признали, что их препарат не прошел клинические испытания. В этот день цена акций обвалилась вдвое, что принесло миллионы фонду Cramer, Berkowitz & Co. Но Шкрели не желал помогать зарабатывать миллионы другим.
Он хотел зарабатывать миллионы себе в карман. И в 2006 г., в возрасте всего 26 лет, он открыл собственный хедж-фонд – Elea Capital Management, который также делал ставки на падение цен на акции. После того как одна из ставок оказалась ошибочной и фонд обрушился, Шкрели не стал унывать. Он просто начал с чистого листа в 2009 г., открыв вместе со своим другом детства, Мареком Бистеком, новый хедж-фонд, который они назвали своими инициалами – MSMB Capital Management.
MSMB стал таким же провалом, как и Elea, несмотря на попытки Шкрели это скрыть. В декабре 2010 г. он заявил, что MSMB стоил 35 миллионов долларов, в то время как у него не было и тысячи долларов. Под предлогом, что «в сфере хедж-фондов много не заработать», он (как иронично!) преобразился из торговца акциями биотехнологических компаний в руководителя биотехнологической компании. Сначала он основал компанию Retrophin в 2011 г., а затем создал Turing.