Беседы

В моей библиотеке есть книга «Кто правит Россией», которая вышла в 1998 г. Там шесть олигархов на обложке, в том числе Березовский, Смоленский, Гусинский. Из этих шестерых остался один Потанин, но и он пока управляет не Россией, а «Норильским никелем».

— Не могли бы Вы назвать наилучший и наихудший сценарии развития России?

— Наихудший сценарий — это движение в том направлении, которое обозначил Медведев, движение в сторону распада. Наилучший — использовать имеющиеся сегодня возможности для развития реальной экономики, укрепления союза с Белоруссией, Казахстаном и Украиной. У Российской Федерации есть колоссальные возможности для развития.

— Как Вы, профессиональный историк, оцениваете современный этап российской истории?

— В 1991–1993 гг. я пережил большое разочарование, потому что страна разваливалась, в Москве становилось все опаснее жить — преступность была страшная, по нашему поселку толпами ходили наркоманы, все было завалено мусором, постоянно отключался свет. К счастью, сначала в Москве, а потом и по всей стране жизнь постепенно упорядочилась. Сегодня Россия начинает подниматься, появилось новое поколение руководителей, которые хотят что-то сделать для страны. У России большое будущее. Я много путешествовал и могу сказать, что положение в Европе хуже, чем у нас. Европа испытывает огромные трудности из-за отсутствия энергоресурсов, она зависима и от России, и от Востока, и от Америки. Кроме того, сегодня там остро стоит проблема эмигрантов из Азии, Африки и Латинской Америки. Иногда кажется, что в Лондоне на одного британца приходится несколько иностранцев. Вокруг Парижа огромные нищие пригороды, где в хижинах, построенных из ящиков, живет 3–4 млн мигрантов из Алжира, Марокко и других стран. Полиция не может с этим справиться. В Берлине тоже появились кварталы, куда лучше не ездить. В России такого пока нет, и она может избежать подобных трудностей. В то же время Китай и Япония, где идет бурное развитие, испытывают острый дефицит пространства. Там нет зелени, парков, лесов и просто широких улиц. В Пекине не хватает электроэнергии, питьевой воды.

— Есть ли у Вас любимый анекдот или притча, характеризующая Ваше отношение к жизни и к работе?

— У меня есть несколько любимых притч. Вот одна из них, китайская.

Путник встречает старца и спрашивает его:

— Как пройти в город Мень?

Старец отвечает:

— Ты идешь не той дорогой.

Путник спрашивает еще раз:

— Далеко ли до города Мень?

— Но ты идешь не той дорогой, и чем дальше, тем больше будешь удаляться от города Мень.

В интерпретации римского философа Сенеки это звучит так: для корабля, который не знает, в какую гавань он держит путь, никакой ветер не будет попутным. Главное — выбрать правильное направление движения, верную стратегию.

А еще у нас, диссидентов, было много хороших поговорок, например: «Не верь, не бойся, не проси».

Д.В. Каменщик — Стратегия по вертикали

Беседа с председателем совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрием Владимировичем Каменщиком.

«Экономические стратегии», № 8-2005, стр. 56–59

Компания ИСТ ЛАЙН являет собой пример предприятия, на протяжении длительного времени осуществляющего планомерное движение к поставленной цели — превратить комплекс «Домодедово» в современный аэропорт, соответствующий высоким международным стандартам. В публикуемых нашим изданием таблицах значок изменения уровня стратегичности в строке, занимаемой компанией ИСТ ЛАЙН, практически всегда направлен вверх. В интервью главному редактору «ЭС» Александру Агееву председатель совета директоров компании ИСТ ЛАЙН Дмитрий Владимирович Каменщик объясняет, в чем состоит специфика конкуренции в области «высоких сфер», раскрывает свой взгляд на такие понятия, как «команда» и «дух компании», а кроме того, дает свою оценку экономическим процессам, происходящим сегодня в России.

— Вам — и как руководителю компании ИСТ ЛАЙН, и как пассажиру — приходится бывать в разных аэропортах. На что Вы обращаете внимание в первую очередь?

— Три самых важных параметра — количество персонала, его отношение к делу, специфика организации работы. Что-то другие компании делают лучше, чем мы, что-то — хуже. Поверьте, многие крупные и очень известные аэропорты по этим трем параметрам существенно отстают от аэропорта Домодедово.

— Какая российская компания является Вашим основным конкурентом?

— Мы хотели бы быть первыми, а удается ли нам это, судите сами: в конце прошлого года аэропорт Домодедово вышел на первое место в России по пассажиропотоку, а в 2005 г. — по годовому совокупному показателю. По качеству обслуживания мы были вторыми в Европе, сейчас — третьи. Это данные рейтингового агентства Sky Traks, которое работает в гражданской авиации.

— Какие российские аэропорты, на Ваш взгляд, развиваются наиболее интенсивно? Кто дышит Вам в затылок?

— Мы внимательно наблюдаем за всеми мало-мальски заметными аэропортами страны — для этого в компании создано специальное подразделение. Более того, как мне представляется, компания ИСТ ЛАЙН ввела своеобразную моду на строительство и переоборудование аэропортов, спровоцировала бум в этой области. Сейчас реконструируется и Внуково, и Шереметьево, поэтому трудно сказать, кто кому дышит в затылок. Мы подмечаем неудачи наших коллег, но и радуемся их успехам. Например, нельзя не отметить тот факт, что к аэропорту Внуково ведут отличные дороги. Нам пока не удалось столь же эффективно решить эту проблему. И не важно, как они это сделали.

В бизнесе не принято говорить: нам бы такой бюджет и такие возможности. Или есть результат, или его нет. Главное, что отрасль развивается, и мы заинтересованы в этом не меньше, чем наши коллеги.

— Бросается в глаза отличная работа персонала компании. Где Вы нашли таких людей? А может быть, Вы их выпестовали?

— Многие из них здесь работали. Их воспитало социалистическое ДПО ГА. Нам просто хватило ума не менять команду. Для отечественной управленческой культуры характерен такой прием, как полная смена команды. Мы понимали, что поступать подобным образом ни в коем случае нельзя, потому что воспитание настоящих профессионалов — процесс очень медленный. Мы поменяли все — технологическое оборудование, системы документооборота, маркетинг, финансы, контроль качества, систему управления персоналом. Неизменными остались расположение, название и люди. Полностью менять команду так же бессмысленно, как менять население страны. Это среднестатистические люди, которые являются носителями так называемых «генетических качеств персонала». Наша управленческая доктрина исходит из того, что скорость изменения этих качеств очень мала, не более чем 0,5 % в год.

Между тем перед нами стоит задача реформировать производство за несколько лет. Очень важно и то, что у членов старой команды уже есть устойчивые навыки, полезные стереотипы: они по большей части являются жителями Домодедовского района Московской области, привыкли ездить на работу электричкой, то есть адаптировались к монотонной повторяемости событий. Правда, есть и неполезные навыки. Например, на фабрике бортового питания до реконструкции работал большой женский коллектив, получавший маленькую зарплату. Члены этого коллектива добирали свое продуктами — кто нес курицу, кто колбасу. Это воровство? Да. Но оно имело не такие масштабы, чтобы относиться к нему как к уголовно наказуемому деянию. Это неразумно. Бороться с коллективом не имеет смысла.

Есть такой термин — «пенитенциарный порог»; он составляет около 4 %. Это так называемая чувствительность системы к пенитенциарному преследованию. К примеру, компания принимает на работу 100 человек, устанавливает им какие-то правила. Предположим, 10 % из этих ста нарушают правила. Как следует поступить? Изменить правила на такие, которые будут исполняться не менее чем 96 % персонала. Как только это произойдет, нужно подключать санкции службы безопасности, контроль качества и т. д. Силовые меры эффективны на значениях ниже пенитенциарного порога, выше этого порога нет плохих людей, есть плохие технологии. Говоря о генетических качествах персонала, я не имею в виду, что поведение людей жестко обусловлено какими-то врожденными национальными особенностями. Оно скорее определяется экономическими факторами, а те, в свою очередь, — природно-климатическими.