Беседы
Шрифт:
— Какими принципами Вы руководствовались, формируя команду?
— Она складывалась постепенно. Команда в нашем понимании — это не те люди, которым мы доверяем, которых давно знаем, с которыми делали какие-то дела, и т. д. Команда — это те, кто по целому ряду причин подходит для выполнения конкретных задач. Я имею в виду возрастные признаки, мотивацию, профессиональную подготовку, готовность жить в Домодедовском районе или в Московской области. Понятие «команда» не имеет никакого отношения к личной преданности и лояльности. Именно на основе этих принципов и формируется дух ИСТ ЛАЙН.
— Дух компании ИСТ ЛАЙН формализован за счет введения определенных правил?
— Что-то формализовано, что-то — нет.
ИСТ ЛАЙН построен по функциональному принципу. В структуре компании 12 предприятий. У нас имеется методическое управление, которое состоит из 9 функциональных вертикалей, например, есть директор по маркетингу, директор по финансам, директор по персоналу и т. д. Мы выделяем четыре вида управления — административное, оперативное, методическое, проектное. Методическое управление решает две очень важные задачи: изменение организационной структуры и назначение сотрудников. Его задачей является также мотивация. Мощнейший фактор — так рассчитать человеку заработную плату, чтобы она зависела от результатов труда. Эту сложную задачу невозможно решить механически без изменения технологий производства и управления производством. Третья функция методического управления — обучение. Четвертая — разработка нормативных документов. Методическое управление — это разработка правил, создание системы, анализ будущего в каком-то конкретном сегменте деятельности, например в маркетинге, и выдача рекомендаций, а за эксплуатацию этой системы отвечают административные руководители.
Стратег в каждой методической вертикали отвечает за подачу сигналов раннего предупреждения тем, кто занимается разработкой документов. Следующим стоит тот, кто разрабатывает документы. Дальше — инструктор, который отвечает за внедрение этих документов в жизнь путем обучения, расстановки и мотивации людей, и, наконец, последним стоит инспектор. Это человек, который занимается только проверкой норм постоянного действия. Его задача проста, но очень ответственна. Он собирает данные о соответствии производственных процессов существующим нормативам. В ИСТ ЛАЙН есть два вида сбора данных: инспекторский — это то, о чем я сейчас говорил, — и отчетный, т. е. регулярная отчетность раз в месяц по определенному стандарту. Директор по маркетингу получает 12 маркетинговых отчетов, финансовый директор — 12 финансовых отчетов. Эти отчеты обсуждаются, и по итогам обсуждения делаются предписания, которые вписываются в отчет. Отчет утверждается и тем самым становится распорядительным актом корпорации, приобретает силу закона, обязательного для исполнения.
— Каково Ваше видение сценария развития российской экономики? Какое место в этом сценарии занимает компания ИСТ ЛАЙН?
— Мы живем в стране, которая больна голландской болезнью, причем в тяжелой форме. Думаю, процентов 90 российского экспорта сегодня — это газ, лес, металл и минеральные удобрения. В такой ситуации сложнее всего приходится высокотехнологичным отраслям, в том числе и аэрокосмической отрасли. Посмотрите, в каких условиях нам приходится работать! Но, несмотря ни на что, ИСТ ЛАЙН успешно конкурирует с западными компаниями. Если мы рассмотрим микроэкономическую ситуацию, то и здесь обнаружим признаки голландской болезни. Нигде в мире нет такого, как у нас — несколько аэропортов одного мегаполиса ожесточенно конкурируют друг с другом. Судите сами: Gatwick, Stansted, Heathrow — это одна организация British Airport Authority. То же самое в Испании, Франции и других странах, где осознали, что конкуренция в новых экономических условиях приобретает интернациональный характер. Наши основные конкуренты — это крупные аэроузлы Западной Европы, такие «передовики
производства», как Heathrow, Fraport, Schiphol, Airport de Paris.И тем не менее Домодедово четвертый год подряд является один из наиболее быстро развивающихся аэропортов мира. В рейтинге ACI Europe он стабильно занимает 20–22 позицию среди аэропортов Западной Европы, а в Восточной Европе и СНГ — один из первых.
Но, как бы то ни было, это наша страна, и мы будем развивать ее экономику. Я живу в России, и меня не оставляют равнодушным ее проблемы. Как мне кажется, я более или менее понимаю причины происходящего. Очень хочу, чтобы в нашей стране все сложилось наилучшим образом. Надеюсь, что это произойдет при моей жизни. Сбудутся эти надежды или нет — не знаю.
Я делаю все, что от меня зависит, но отвечаю не за всю страну, а только за отдельно взятый аэропорт. У нас принято списывать неудачи на социалистическое наследство, а я, между прочим, к этому наследству отношусь с большой теплотой. К сожалению, мы не смогли им толком распорядиться. В СССР была великолепная система образования, здравоохранения. Фактически все социальные проблемы были решены — не было бедных, уровень безработицы был близок к нулю. Мы практически не знали, что такое межнациональная рознь.
— Тем не менее Советский Союз распался. Чем Вы это объясните?
— Люди, которые руководили страной, не верили в то, что делали, поэтому инициированные ими преобразования потерпели неудачу, например приватизация. Все дело в том, что ее цель была сформулирована неправильно. Я недавно ознакомился с одним государственным документом на эту тему. Там сказано: «Целью приватизации является экономия бюджетных средств…» Да ничего подобного! В экономике нельзя ставить сразу много задач. Надо выбрать главное. Основная цель приватизации — создание института эффективного собственника.
— Нуждается ли компания ИСТ ЛАЙН в государственном протекционизме?
— Понятно, что развитие инфраструктуры как таковое нуждается в патернализме со стороны государства. И в то же время мы строим деятельность компании таким образом, чтобы выжить, даже если его не будет. Аэропорт — это крупный инфраструктурный объект, находящийся в государственной собственности. Он находится на государственной земле, распоряжаться которой будет, как предполагается, Минрегионразвития. Для нас это очень важно, поскольку от этого зависит генеральный план развития аэропорта, т. е. вопрос о его жизни или смерти в отложенной перспективе. Кроме того, компания плодотворно сотрудничает с властями Московской области — они нас очень сильно поддерживают. Грех жаловаться, государство в лице руководителей министерств и ведомств относится к нам хорошо. Нас уважают и ценят за хорошую работу. И никто нам специально не мешает.
— Даже конкуренты? Они добросовестно с Вами конкурируют?
— С конкурентами у нас, кстати, отличные отношения. Мы встречаемся, обсуждаем все вопросы и если о чем-то договариваемся, то держим слово.
— Вряд ли им нравится, что к Вам переходят перевозчики.
— Конфликты между нами являются управляемыми, т. е. продуктивными, мы знаем правила, по которым должны развиваться события. Если наша компания, ничего не меняя в сфере ценовых отношений, принимает перевозчика и этот перевозчик переходит к нам, не оставляя долгов, тут нет ничего страшного. Мы привлекаем его сервисом за те же деньги. Это честно, любая компания может повторить этот путь.
— Вам не кажется, что аэропорт — это микромодель большого города?
— Вы совершенно правы. Аэропорт действительно развивается по урбанистическим законам. В последние годы мы очень интенсивно разрабатываем эту тему. У нас даже есть такой проект — «Аэропорт-сити». Через Домодедово сегодня летает 14 млн человек, плюс около 5 млн встречающих и провожающих. Итого вместе с сотрудниками больше 20 млн человек. Это те, кто живет в нашем городе и в процессе своей жизнедеятельности испытывает потребность в объектах городской инфраструктуры. В подтверждение этих слов приведу пример.