Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Вот график, иллюстрирующий эту идею:

К сожалению, я не знаю исследований, показывающих количественную связь между реакцией получателей отчетов и предложений и объемом текста. Исходя из личного опыта создания документов для первых лиц, 5 кг в рюкзаке будут примерно соответствовать одной странице А4. На прочтение одностраничного документа необходимо 2–3 минуты – такое время найдется даже у очень занятого руководителя.

Не всегда возможно сократить вес рюкзака до 5 кг, а отчет или предложение ужать до одной страницы. Но это идеал, о котором стоит помнить.

Как облегчить рюкзак и при этом не страдать от непогоды и прочих лишений? Или, применительно к нашей теме, как сократить текст и при этом достичь цели, сообщив все важное и не сказав ничего лишнего?

Большинство принципов, используемых для сокращения документов (и облегчения рюкзаков), мы уже изучили в предыдущих частях этой книги.

Принцип «разберитесь в теме, прежде чем писать документ» может показаться банальным. Между тем единственная проблема некоторых авторов состоит в том, что они плохо владеют своей темой. Им нечего сказать по сути, поэтому их тексты полны воды. Приступать к написанию документа необходимо после сбора фактов и анализа информации. Тогда у автора не будет проблем с формулировкой цели, вычленением главных мыслей и выстраиванием структуры документа. Никакие правила и рекомендации вам не помогут, если вы совсем не знаете свой предмет.

Рассмотрим на практическом примере применение принципа «Включите в документ лишь ту информацию, которая помогает донести главные мысли и достичь цели. Безжалостно сокращайте все остальное».

Директор по персоналу пишет отчет по итогам проведения интервью с кандидатами на должность руководителя производственного департамента. Адресат отчета – генеральный директор компании. Цель отчета – получить решение о выборе одного из двух кандидатов-финалистов.

Рекомендации, содержащие много воды

<…>

Первый кандидат – Дмитрий Васильев.

Дмитрий имеет значительный опыт управления производством (12 лет). В течение 4 лет он был начальником цеха, затем на протяжении 6 лет занимал должность директора по производству завода пластмассовых изделий в г. Ишим. Последние 2 года он возглавлял производственный департамент компании «Ишимский пластик».

Дмитрий склонен к анализу и планированию в ущерб действиям. В ходе интервью он приводил примеры реорганизации, которой ему пришлось руководить. Процесс оптимизации, за который он отвечал, прошел с существенной задержкой. Причиной задержки послужило то, что Дмитрий сам анализировал все личные дела сотрудников и данные об их производительности труда за 2–3 последних года, хотя вполне мог бы задать критерии и поручить сбор и обработку информации ОТиЗу (отделу труда и заработной платы).

Дмитрий склонен выстраивать системы, правила. Хорошо умеет работать в структурированной среде, не любит неопределенности. Он с увлечением рассказывал о том, как создавал детальное описание производственного процесса и матрицы распределения ответственности. Затем на основе этого описания он разрабатывал пошаговые регламенты и отслеживал их соблюдение. Он сетовал на то, что компания в целом управлялась в «пожарном» режиме и его регламенты часто нарушались. Он винит в этом высшее руководство с его «постоянным пересмотром планов и приоритетов».

Дмитрий инвестировал много времени в обучение и развитие людей. Он подробно рассказал о том, как создавал производственный учебный центр, внедрял обучение на тренажерах, курировал создание электронных курсов.

К сожалению, мне не удалось получить рекомендации с прошлого места работы Дмитрия. Мне отказали без объяснения причин. Учитывая негативные высказывания Дмитрия о бывшем работодателе, я предполагаю возможность конфликта. Скорее всего, конфликт был обусловлен его противостоянием с департаментом технической политики, руководитель которого, по словам Дмитрия, «был недалеким», «ничего не понимал в производстве», «только и умел, что ходить к генеральному директору и продвигать дурацкие идеи». Однако сам Дмитрий в ходе интервью отверг предположение о том, что он ушел из-за конфликта. Он говорил, что давно искал новое, более интересное место.

В свободное время Дмитрий много читает, в основном художественную литературу. Предпочитает классиков – любит Достоевского и Чехова. Занимается охотой и рыбалкой.

<…>

Второй кандидат – Андрей Петров.

<…>

В оригинале этот документ занимал 4 страницы. Как сократить его, используя вышеупомянутый принцип? Какая информация отражает главные мысли, а где «все остальное» – лишнее?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно выстроить пирамиду – отделить пункты верхнего уровня от подпунктов (подробностей):

1. Опыт управления производством (12 лет).

1.1. 4 года – начальник цеха.

1.2. 6 лет – директор по производству завода.

1.3. 2 года – начальник производственного департамента.

2. Склонность к анализу и планированию в ущерб действиям.

2.1. Пример с оптимизацией – сам анализировал все личные дела, затянул сроки.

3. Создает системы, правила. Хорошо умеет работать лишь в структурированной среде. Не любит неопределенности.

3.1. Пример с описанием производственного процесса и распределением ответственности.

3.2. Пример с критикой руководства бывшего работодателя – «управление в пожарном режиме».

4. Много внимания уделяет развитию людей.

4.1. Пример с производственным учебным центром.

5. Рекомендации.

5.1. Отказ в рекомендациях с предыдущей работы без объяснения причин.

5.2. Предположительно ушел из-за конфликта (хотя на интервью отрицает это).

6. Хобби.

6.1 Чтение классической литературы.

6.2. Охота и рыбалка.

Очевидно, пункт 6 можно целиком исключить из отчета. Наличие того или иного хобби любопытно, но не является критерием для оценки соответствия должности. Все остальные пункты верхнего уровня, имеющие отношение к цели письма, можно сгруппировать более компактно:

1. Опыт управления производством.

1.1. 12 лет.

2. Управленческие навыки.

2.1. Склонность к анализу и планированию в ущерб действиям.

2.2. Создает системы, правила. Хорошо умеет работать лишь в структурированной среде. Не любит неопределенности.

2.3. Много внимания уделяет развитию людей.

3. Рекомендации.

3.1. Отказ в рекомендациях с предыдущей работы без объяснения причин.

3.2. Предположительно ушел из-за конфликта (хотя на интервью отрицает это).

Обратите внимание на то, что раздел «рекомендации» приведен полностью. Сохранены все подпункты, поскольку эти подробности относятся к важным, существенным для оценки кандидата.

Поскольку в этом примере речь идет о выборе, в начале письма следует отразить самую главную мысль – ответ на вопрос, кого из кандидатов рекомендует автор отчета. Всю содержательную информацию полезно представить в виде сравнительной таблицы. Помимо этого, стоит добавить в отчет измеримости – например, ввести простейшую систему оценок: +, +/—, —.

Рекомендации без воды

<…>

Рекомендую сделать предложение о работе Андрею Петрову. Второй кандидат, Дмитрий Васильев, меньше подходит на должность руководителя производственного департамента.

Резюме с подробным описанием опыта обоих кандидатов у Вас в почте.

Одну и ту же идею можно выразить текстом, таблицей или в графической форме – при помощи схемы или диаграммы. Что предпочесть? Общий принцип таков: выбирайте ту форму, которая наиболее прямо и быстро доносит вашу мысль до адресата. Не стремитесь к украшательству.

Рассмотрим еще один пример сокращения лишнего.

Руководитель строительного проекта хочет получить согласие генерального директора с выбором материалов для нового здания завода.

Есть семь возможных вариантов:

1. Металлический каркас с алюминиевыми утепленными панелями.

2. Металлический каркас с пластиковыми утепленными панелями.

3. Металлический каркас со стеклянными вакуумными панелями.

4. Кирпичный каркас с бетонными плитами-перекрытиями.

5. Монолитный железобетонный каркас с пеноблоками.

6. Монолитный железобетонный каркас с кирпичной кладкой.

7. Сборный железобетон (как в панельных жилых домах).

Теоретически завод можно построить даже из дерева. Каждый из этих вариантов имеет массу нюансов, непонятных людям, далеким от строительства. Документ, подробно описывающий все мыслимые варианты и содержащий их сопоставление по всем возможным критериям, будет занимать сотни страниц. Первому лицу такой документ не нужен. Ему важно, чтобы выбор соответствовал следующим критериям:

• здание позволит разместить и эксплуатировать заводское оборудование;

• здание будет построено в установленный срок;

• строительство уложится в бюджет;

• цена эксплуатации здания уложится в бюджет;

• здание прослужит установленный предельный срок;

• срок службы здания до капитального ремонта (требующего остановки завода) будет приемлемым.

В этой ситуации следует предлагать к рассмотрению первого лица не все возможные, а только проходные варианты. Прежде чем составлять такой документ, руководитель строительного проекта должен обсудить с первым лицом и установить граничные требования по каждому из критериев (например, здание должно прослужить не менее 25 лет), а затем провести предварительный отсев вариантов.