Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

5.4.5. Персонал, необходимый для работы системы

Управление системой стандартизации может осуществлять руководитель отдела организационного развития. В зависимости от размера компании численность его сотрудников варьируется: один-два человека – для малой, три-пять – для средней и шесть-девять – для крупной организации. Не стоит думать, что именно они должны выполнять всю работу по стандартизации. Для создания культуры работы по стандартам необходимо привлекать к работе по описанию, анализу, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов руководителей и специалистов линейных подразделений.

5.4.6. Развитие системы

По ходу создания системы стандартизации процессов некоторые ее элементы могут быть созданы и действовать, но оставаться при этом не закрепленными в документах. В этом нет большой беды. Главное, чтобы нужные элементы присутствовали в системе. При необходимости их в любой момент можно задокументировать (то есть закрепить в стандартах).

Система стандартизации бизнес-процессов создает и поддерживает в организации культуру работы по стандартам, что повышает эффективность и получение лучших коммерческих результатов.

5.5. Объекты регламентации и структура нормативно-методических документов организации

Рассмотрим объекты регламентации в компании. Удобно структурировать НМД по типам объектов, а именно по элементам структуры и процессам.

5.5.1. Структурные НМД

К структурным элементам можно отнести:

• подразделения (департаменты, службы, отделы, группы, команды и т. п.);

• должности и роли;

• оборудование;

• прочее.

Наглядные примеры структурных документов – положение о подразделении и должностная инструкция сотрудника.

Компании нужны и структурные, и процессные документы – при регламентации деятельности невозможно обойтись какой-то одной из этих групп.

5.5.2. Процессные НМД

Процессные документы предназначены для регламентации бизнес-процессов различного уровня и масштаба. Примеры процессных документов – инструкция по выполнению процесса, регламент выполнения процесса, документированная процедура и т. п.

Рассмотрим структуру процессных документов небольшой организации (например, торговой компании, ресторана или небольшого производства), представленную на рис. 5.5.1.

_{Рис. 5.5.1. Структура НМД по процессам для небольшой компании}

В этой компании на верхнем уровне определено 12 процессов. Затем каждый процесс декомпозировали на 8–10 подпроцессов – процессов второго уровня. В свою очередь эти процессы были описаны в виде кросс-функциональных схем формата А4 (такой формат удобен при создании регламентирующих документов). Документ, содержащий эту схему и текстовое описание соответствующих операций, на рис. 5.5.1 назван «Регламентом (инструкцией) выполнения процесса». Форма документа может варьироваться в зависимости от задач.

Дорожки на кросс-функциональных схемах соответствуют определенным должностям в организации. Поэтому для каждой должности можно определить, в каких процессах участвует занимающий ее сотрудник, то есть составить регламент его работы. В нем в виде таблицы представлены операции из всех процессов, в которых занят этот человек. Группируются операции по различным параметрам, например по частотности: выполняется ежедневно, еженедельно и т. п.

На рис. 5.5.2 структура регламентирующей документации представлена в более полном виде. Условно показаны три уровня: 1) уровень компании в целом; 2) уровень процессов и подразделений; 3) операционный уровень (процессы типа Work Flow).

На первом уровне следует обратить внимание на процесс управления компанией. Это целая группа процессов, их участники – топ-менеджеры и специалисты, которые непосредственно с ними взаимодействуют (аналитики, маркетологи, советники). В небольшой организации для генерального директора можно разработать и утвердить регламент управления компанией. Для средних и крупных организаций такой документ слишком сложен – лучше разрабатывать комплект взаимосвязанных регламентов для важнейших аспектов управления, в том числе:

• разработки, утверждения и контроля исполнения стратегии;

• разработки и утверждения бизнес-плана;

• разработки, утверждения и контроля исполнения плана инвестиционного проекта;

• формирования операционного плана компании на период (месяц, квартал);

• бюджетирования;

• ценообразования;

• прочее.

Некоторые документы, регламентирующие управление компанией в целом, представлены на рис. 5.5.2.

_{Рис. 5.5.2. Структура НМД компании}

Рассмотрим «Уровень процессов и подразделений» на рис. 5.5.2. На нем возникает практическая необходимость описывать и регламентировать процессы, выполняемые как внутри структурных подразделений, так и на межфункциональном уровне.

Процессы можно регламентировать на нескольких уровнях детализации.

5.5.3. Одноуровневый регламент выполнения процесса

Рассмотрим так называемый одноуровневый регламент выполнения процесса. Объект регламентации для этого документа:

Процесс 1:

1. операция 1.1;

2. операция 1.2;

3. …

n. операция 1.n.

Уровень, на котором рассматривается процесс 1, – относительный, а не абсолютный, то есть одноуровневый регламент может содержать описание процессных групп в рамках одной категории, процессов в рамках процессной группы, операции в рамках процесса (этот вариант используется чаще всего).

Для каждой операции нужно указать исполнителя, текстовое описание, входы/выходы, требования к срокам и другую необходимую информацию (в одной или нескольких таблицах). Нужно включить в документ графическую схему, отображающую все указанные операции. Полученный документ можно называть «Регламент процесса на одном уровне (одноуровневый регламент)» или «Инструкция по выполнению процесса».

Шаблон одноуровневого регламента представлен в приложении 2.

Предложенный шаблон одноуровневого регламента весьма прост, но имеет некоторые особенности.

В частности, в разделе 5 есть информация о целях и показателях, которые должны использоваться для управления процессом. Отмечу, что плановые и фактические значения показателей в регламенте не указываются. Они должны включаться в соответствующие плановые и отчетные документы по процессу.

В разделе 6 содержится информация о так называемых методах контроля. Строго говоря, контроль исполнения требований регламента предполагает выполнение некоторых процессов. Но для упрощения системы и сокращения числа регламентирующих документов в данном случае процессы контроля детально (в виде схем, подробных инструкций) не прописываются. Дается их краткое описание (в таблице). Такое решение, как, впрочем, и любое другое имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам, с моей точки зрения, можно отнести то, что владелец процесса, его руководитель, внутренний аудитор имеют информацию о том, где и как нужно проверять исполнение требований регламента. Информация о методах контроля представлена именно в том документе, который и нужно проверять.