Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление

_{Рис. 5.6.1. Инициация разработки НМД}

Кто может являться инициатором разработки НМД? Это зависит от размера организации и сложности структуры НМД. Как правило, инициатором разработки должен быть руководитель структурного подразделения или ведущий специалист.

ГД проверяет обоснованность заявки. Если заявка недостаточно обоснованна, то ГД уведомляет об этом инициатора в устной форме. Если необходимо совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД, то ГД организует его.

Замечу: если в компании внедрена система электронного документооборота, то практически все действия, указанные в настоящей процедуре, могут быть автоматизированы. Для этого используют типовые маршруты и соответствующие задания исполнителям.

При необходимости ГД проводит совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД. В совещании принимают участие инициатор разработки и согласующие руководители. По итогам совещания ГД принимает решение о целесообразности разработки НМД. Если это нецелесообразно, то ГД уведомляет инициатора разработки в устной форме (или по системе электронного документооборота) [111] .

111

Автоматизация этих процессов возможна также в системах класса Business Process Management.

Если разработка НМД полезна, ГД визирует служебную записку на разработку НМД и передает ее помощнику ГД.

Разработка нормативно-методического документа типа «регламент» стоит дорого. Расчеты показывают, что одноуровневый регламент обходится в сумму от 20–30 до 50–60 тыс. рублей в зависимости от сложности описываемого процесса. При расчете принимались во внимание зарплата бизнес-аналитика, стоимость его рабочего места (инфраструктура), затраты на обеспечение связью и поддержание программных продуктов, стоимость рабочего времени сотрудников, которые были вовлечены в разработку и согласование документа.

Помощник ГД готовит проект распоряжения о разработке НМД и передает ГД.

Помощник ГД в данном случае отвечает за документооборот в организации. В более крупной компании это может быть специализированное подразделение (канцелярия, архив и т. п.).

ГД подписывает распоряжение о разработке/пересмотре НМД и передает своему помощнику.

Помощник ГД регистрирует распоряжение, ставит его на контроль и передает копию распоряжения ответственному разработчику (ОР). ОР получает копию распоряжения и приступает к разработке НМД.

Ответственный разработчик документа – это руководитель подразделения или ведущий специалист, который в соответствии с распоряжением обязан разработать нормативный документ за отведенное время. Хотя ответственному разработчику может помогать квалифицированный бизнес-аналитик, ответственность за разработку, контроль исполнения и последующую актуализацию документа целиком возлагается на ответственного разработчика. То есть ответственными разработчиками целесообразно назначать руководителей подразделений, которые потом будут оперативно контролировать исполнение требований соответствующих нормативных документов.

5.6.5. Разработка и презентация первой версии НМД

Ответственный разработчик готовит первую версию НМД и отправляет ее в электронном виде согласующим руководителям и помощнику ГД (рис. 5.6.2).

_{Рис. 5.6.2. Разработка и презентация первой версии НМД}

Помощник ГД помещает эту версию НМД в электронный архив. Название файла должно содержать название документа (допускаются незначительные сокращения), статус (проект), дату и номер версии.

Согласующие руководители и инициатор разработки НМД рассматривают проект НМД в течение двух рабочих дней.

Ответственный разработчик организует и проводит презентацию проекта НМД для согласующих руководителей и инициатора разработки.

Презентация нужна, если документ новый и сложный. Для новых версий уже существующих документов и/или при незначительных изменениях ее можно не проводить. На презентации рассматривается структура документа и раскрываются основные моменты его содержания. Затем проходит обсуждение проекта документа. Во время презентации согласующие руководители получают интересующую их информацию по документу, задают вопросы и т. п. В результате им проще формулировать замечания к документу, которые должны быть представлены ОР.

Согласующие руководители и инициатор разработки готовят и представляют ОР замечания по проекту НМД в течение трех рабочих дней после проведения презентации. ОР взаимодействует с согласующими руководителями и инициатором разработки в рабочем порядке (устно, по e-mail).

Эта работа может проводиться при помощи системы электронного документооборота, или BPMS.

Ответственный разработчик получает замечания, формирует сводку замечаний.

Ответственный разработчик формирует вторую версию проекта НМД и вносит в нее необходимые изменения, предоставляет ее помощнику ГД, проверяет необходимость проведения совещания по согласованию проекта НМД. Совещание проводится в случае, если замечания по НМД противоречат друг другу и не могут быть учтены одновременно.

Помощник ГД помещает вторую версию НМД в электронный архив.

5.6.6. Согласование проекта НМД

При необходимости ОР организует и проводит совещание по согласованию проекта НМД (рис. 5.6.3). Согласующие руководители и инициатор разработки принимают в нем участие.

_{Рис. 5.6.3. Согласование проекта НМД}

Согласование версии НМД всегда вызывает вопросы. Чем больше согласующих лиц, тем дольше и сложнее проходит этот этап.

Пример. Двадцать шесть версий проекта НМД

В крупной известной компании в рамках одного из проектов нужно было подготовить несколько десятков регламентирующих документов. Каждый документ представлял собой регламент объемом от 12 до 30 и более страниц.

Как правило, в список согласующих лиц включались шесть-восемь руководителей подразделений, один-два специалиста по организационному развитию и начальник отдела организационного развития.

Формальной процедуры согласования проектов документов в компании не было. Все делалось «на коленке» – файлы отправлялись через Outlook с сопроводительным письмом в произвольной форме. Затем разработчикам приходилось буквально отлавливать менеджеров на их рабочих местах. Большинство из них явно проявляло бурную активность: кучи документов, перегородки, облепленные желтыми и красными стикерами, постоянные звонки и электронные письма. Приходилось ловить момент, когда менеджер не говорит по телефону и не отправляет e-mail, и вежливо напоминать про такой-то документ и необходимость его согласования. Ответ, как правило, был один: «Приходите завтра, а лучше через неделю. А кстати, разве Иванов (Петров, Сидоров…) не может его посмотреть и согласовать?»

У специалистов по организационному развитию была своя «фишка». Получат документ на согласование, пробегут глазами пару страниц, сделают замечания и отправят разработчику. В следующей версии читаются уже третья-пятая страницы и т. д. Когда появляется четвертая или пятая версия, специалист забывает, какие изменения внес на первой или второй странице, и делает новые правки и замечания и т. д.

Впечатляющий итог таких согласований – от 26 до 40 версий документов – наверняка не предел для этой компании!

Пример. «Оптимизация» процесса на основе обобщения лучшего опыта

Крупная компания имела несколько филиалов в разных городах. Руководство приняло решение стандартизировать деятельность всех филиалов. Для этого был выбран ряд процессов, в том числе процесс управления договорами.

Специально созданная рабочая группа проанализировала этот процесс в трех филиалах и выявила лучшие практики работы. Каждый филиал имел свои положительные и отрицательные особенности. По итогам был разработан проект регламента управления договорами, который объединял все лучшие наработки. Приступили к согласованию документа.

В процессе согласования со стороны менеджмента филиалов возникали критические замечания. Разработчикам многое пришлось убирать. После двенадцати итераций документ стал весьма формальным, зато устраивал всех.

Однако кто-то из руководителей филиалов пролоббировал следующее решение головного офиса: каждый филиал имеет право адаптировать общий регламент к своим конкретным условиям. В результате регламенты были откорректированы настолько, что новыми остались лишь две вещи: структура документа и его обложка.

Формализованная процедура согласования НМД, четкие требования по формулировке замечаний, учету замечаний и т. п. необходимы, чтобы снизить бесконечное количество согласований, существующее в современных компаниях.

В рассматриваемой нами процедуре управления НМД должно быть три, максимум четыре итерации документа.

По итогам совещания ОР готовит протокол. Если на совещании не удается прийти к общему мнению по формулировке спорных пунктов документа, протокол передается ГД. В протоколе обязательно указывают пункты, по которым не удалось достичь соглашения.

ГД принимает решение по редакции спорных пунктов и передает его ОР (в электронном виде).

Не стоит чересчур нагружать ГД такого рода проблемами. Однако рассматриваемая процедура предназначается для небольшой и средней компании. Если организация крупная и/или документов много, лучше рассмотреть возможность согласования и утверждения НМД различными должностными лицами, например по направлениям деятельности.