Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Катализаторы

 Едва ли в вашем штатном расписании есть должность «катализатор», но вы наверняка понимаете, о ком мы сейчас говорим. Эти люди дают начало любому движению. В нашем случае катализатор – человек, который осознает силу и возможности процессного подхода и понимает, что компания будет более эффективной, если организует свою работу по-новому. Катализатор находит способ продвинуть идею бизнес-процессов в массы. Для этого он либо старается привлечь внимание начальства, либо начинает бизнес-преобразования самостоятельно, получает результаты и после этого идет к представителям высшего руководства.

Таким людям не требуется признание или поощрение, они получают радость, когда видят плоды своей работы. Катализаторы, как правило, занимают высокое положение в компании или по крайней мере пользуются авторитетом у руководства. Они отлично разбираются в бизнесе, хорошо понимают работу предприятия, преданы своему делу и имеют много друзей на всех управленческих уровнях. Эти люди доносят свои идеи до будущих лидеров бизнес-процессов и до других влиятельных лиц, которые могут сыграть большую роль в становлении процессного подхода на предприятии. Катализаторы говорят на языке, понятном руководству, они знают проблемы компании и могут показать, как их решить и как достичь других бизнес-целей с помощью процессов. Катализаторы, такие как Том Первз в компании Shell Oil, дают лидерам всю необходимую информацию для усвоения новой концепции, помогают им предвидеть реакцию других членов руководства на появление новых процессов в компании и даже учат лидеров быть достойным примером для подражания при проведении бизнес-преобразований. Они также вместе с лидерами привлекают к участию в этом деле других авторитетных и влиятельных членов руководства.

Что же случается с катализаторами, когда лидер берет бизнес-преобразования в свои руки? Зачастую их назначают на должность директора по бизнес-процессам, и именно его обязанности мы и обсудим в нашей следующей теме. 

Директор по бизнес-процессам

 Директор по бизнес-процессам – это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес-процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес-процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес-процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес-процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес-процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес-преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации.

В пятой главе мы рассказывали о Джиме О’Брайане – генеральном директоре и лидере бизнес-преобразований компании Ashland. А теперь давайте познакомимся с Риком Мьюзиком – директором по бизнес-процессам компании Ashland, который недавно вышел на заслуженный отдых. Химик по образованию, Рик пришел в компанию в 1973 г., сразу после окончания университета. Его постепенно повышали, и в конечном итоге он стал финансовым директором подразделения Valvoline, где Джим О’Брайан был президентом. Когда Джим начал перестройку процессов в Valvoline, он попросил Рика присоединиться к нему. Когда Джима назначили генеральным директором компании Ashland, Рик ушел из Valvoline вместе с ним. Для этого Рику пришлось оставить должность вице-президента по оптимизации предприятия, но зато он попал в состав высшего руководства Ashland.

Рик руководил отделом по реализации бизнес-процессов, но это была лишь часть его работы. Одна из задач Рика, по его собственным словам, заключалась в том, чтобы «учить, тренировать, указывать на ошибки и постоянно капать на мозги членам руководства, чтобы они до конца поняли, какой должна стать новая Ashland». Рик каждую минуту думал о ходе бизнес-преобразований. Он общался с другими менеджерами, объяснял им суть процессного подхода и помогал Джиму определить, кто понял эту концепцию, а кто – нет.

Когда директора по бизнес-процессам только начали появляться, их роль сводилась к руководству отделом по организации бизнес-процессов, и, кроме того, они помогали лидеру внедрять новый подход в организации. Но теперь задачи директора по бизнес-процессам значительно усложнились, и зависят они от того, какую роль играют процессы в работе компании. Рик, к примеру, еще и заведовал в Ashland информационными технологиями, и в этом был определенный смысл. Ведь информационные технологии – не просто какой-то функциональный участок, они способствуют повышению эффективности всего бизнеса. В процессно-ориентированных компаниях информационные технологии должны использоваться для поддержки процессов. Поэтому очень полезно назначить начальником ИТ-отдела именно того человека, который руководит перестройкой процессов, а не финансового директора, как это часто бывает.

Однако этим обязанности директора по бизнес-процессам не ограничиваются. В ведении Андерса Уэстера – директора по бизнес-процессам компании Tetra Pak – находится еще и система показателей эффективности, а также стратегическая политика компании. Очень правильно, что этим занимается один и тот же человек. Стратегия представляет собой лишь слова на бумаге, пока ее не начинают реализовывать, а главным инструментом реализации стратегии являются процессы. В то же время перестройка процессов полезна только тогда, когда она проводится для достижения стратегических целей предприятия. Нельзя забывать и о том, что показатели эффективности являются важным инструментом проведения преобразований и их необходимо связать с ключевыми показателями эффективности предприятия.

Некоторые люди думают, что руководители процессов находятся в подчинении у директора по бизнес-процессам. Это не верно. Директор по бизнес-процессам дает советы лидеру, поддерживает руководителей процессов, координирует работу их команд по проектированию и следит за выполнением программы по внедрению процессов в целом. Чтобы работа директора по бизнес-процессам была эффективной, лучше сделать его равным по положению руководителям процессов, ведь они должны уважать его решения и полностью ему доверять. Если вы подчините руководителей процессов директору по бизнес-процессам, их положение в организации окажется слишком низким. Не забывайте, что руководителям процессов необходимо иметь власть и влияние, а это значит, что они должны принадлежать к высшему руководству компании. Желание поставить руководителей процессов в подчинение директору по бизнес-процессам – признак устаревшего подхода к работе организации, который предполагает, что заставить человека трудиться можно, только если он находится у тебя в подчинении. Директор по бизнес-процессам – классический пример сотрудника, не имеющего властных полномочий, который тем не менее может оказывать большое влияние. В 1935 г. министр иностранных дел Франции попросил Сталина улучшить положение католиков в СССР, чтобы не ссориться с могущественным папой римским, на что получил презрительный ответ: «Папа? А сколько у него дивизий?» Мы полистали учебники истории: о Сталине теперь мало кто вспоминает, Советский Союз вообще исчез с карты мира, а папа римский, как и раньше, пользуется огромным влиянием. Влияние, даже за неимением власти, может иметь большую силу.

Однако не каждый сможет удержать эту силу в руках. Хороший директор по бизнес-процессам тесно сотрудничает с ключевыми менеджерами и членами руководства компании, он помогает им увидеть, что процессный подход – это не просто концепция, это инструмент, который пригодится им же самим. Директор по бизнес-процессам должен обладать талантом продавца, ведь его задача – сделать популярными новые идеи и найти для них исполнителей. Для этого ему потребуются способность убеждать, знание бизнеса, терпение и глубокое понимание бизнес-процессов. Кроме того, он должен уметь разбудить в людях личный интерес, показать, что перестройка процессов будет им выгодна. И наконец, об этом редко упоминается в официальном перечне должностных обязанностей, но директор по бизнес-процессам должен обладать стальными нервами и большим опытом организации людей в самых сложных условиях.

Бригадный генерал Тако Гилберт III как раз подходит под описание идеального директора по бизнес-процессам. Тако закончил с отличием инженерный факультет Академии ВВС США, обучался в Китае и в Гарварде и является специалистом в области стратегии национальной безопасности. Тако был пилотом, он летал на огромных грузовых самолетах и командовал эскадрильей самолетов-заправщиков. В нем почти два метра роста, а телосложение у него – как у спортсмена-марафонца. Если вам и этого покажется мало, добавим, что Тако – обаятельный мужчина с отличным чувством юмора, он прост в общении и совершенно ничего о себе не воображает. Тако прекрасно подходит на должность директора по бизнес-процессам, и именно эту роль он выполнял, руководя службой AFSO21 (военные обожают аббревиатуры, и AFSO21 расшифровывается как «Air Force Smart Operations for the 21st Century», т. е. «Интеллектуальные операции ВВС в XXI веке»).

Руководство ВВС США решило, что, хотя у этой организации и нет конкурентов в коммерческом смысле, все же на дворе уже XXI в. и после 1940 г., когда создавались военно-воздушные силы США, в мире произошли значительные изменения. Появились новые мировые проблемы, среди которых асимметричная война, угроза терроризма, потребность в миротворческой деятельности. Если добавить к этому постоянные требования конгресса сократить военный бюджет, стареющий парк самолетов и растущие цены на топливо, то станет ясно, почему руководство решило провести в ВВС США коренные изменения. Тако Гилберту было приказано реализовать это решение на практике.