Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
Шрифт:
У вас на предприятии наверняка есть курсы переподготовки для менеджеров. Обучаясь на них, менеджеры могут получить некоторые из этих знаний. Программа обучения профессиональных участников процесса имеет много общего с курсами переподготовки, но она охватывает и дополнительные темы. В этой программе рассматриваются такие вопросы, как система вознаграждений, концепция процесса, особенности процессов в компании, интересы клиентов и интересы бизнеса, работа руководителя процесса, чем отличается руководство процессом от распоряжения ресурсами и как производится перестройка процесса. Такие обучающие курсы дают удивительные результаты, но они требуют и значительных денежных вложений. Наши исследования показали, что, если руководство компании всерьез собирается внедрять процессы на предприятии, оно увеличивает бюджет подготовки кадров на 400 и более
Мы все неоднократно слышали выражение: «Кадры – наш самый ценный актив». Кризис 2008 г. показал, что на деле это не так, ведь нескольким миллионам «ценных активов» руководство компаний указало на дверь. Инвестиции в обучение сотрудников, которые нацелены на результат, – вот что поможет вам превратить людей в действительно ценный актив. Подготовка профессионалов, стремящихся достичь результата, – это средство развития бизнеса и сохранения рабочих мест, которое приносит огромную пользу компании.
Технологии: помогают или мешают процессу?
Очень часто под технологической модернизацией процесса понимают автоматизацию. Это не совсем верно. Конечно, внедрение процесса часто сопровождается автоматизацией. Но очень часто менеджеры не понимают, как сделать это правильно. Вы можете внедрить новый процесс, вообще не используя технологий, но объединение процесса с новой технологией иногда становится поворотным моментом в повышении эффективности компании. Однако очень важно помнить правильный порядок действий: сначала – процесс, потом технология, а не наоборот.
Если нарушить последовательность действий или вообще пропустить шаг с внедрением процесса, это может привести к неприятностям, которые дорого обойдутся компании. Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов. И виноваты в этом не те, кто разрабатывает программное обеспечение, а те, кто неправильно организует процесс. В традиционных компаниях дело происходит так. Начальник отдела обращается к программистам с просьбой создать в рамках выделенного бюджета информационную систему, которая должна выполнять определенные функции. В результате появляется несколько островков автоматизации на различных участках, и эти островки очень трудно интегрировать в одно целое. Сначала программистов заставляют сделать все как можно быстрее, а потом ругают, потому что «это совсем не то, что мы хотели, и вы не успели в срок и превысили запланированный бюджет».
Но есть способ с этим покончить: сначала постройте правильный сквозной процесс, а затем ускорьте его посредством автоматизации. Руководство компании Helseth Industries, о которой мы уже рассказывали в этой главе, решило сократить время расчета стоимости услуг с 48 часов до 10 минут. Другой конкурирующей компании удавалось выставить цену за 4 часа. Выделенный бюджет позволял провести небольшую автоматизацию, но команда по проектированию мудро решила сначала перестроить сам процесс, в результате чего время сократилось до 30 минут. Только после этого новый процесс автоматизировали, и время расчета стоимости уменьшилось еще на 20 минут.
Нужно максимально интегрировать информационную систему в процесс, чтобы он мог работать еще быстрее и лучше. Кроме того, используемое программное обеспечение должно давать все данные, необходимые для расчета показателей эффективности, которые менеджеры, участники и руководители процесса будут использовать для принятия решений. Бывает, что исполнители процесса стараются подстроиться под технологию, в то время как необходимо выполнять требования процесса, а информационную систему использовать лишь как вспомогательное средство. Это часто происходит при внедрении систем управления предприятием, таких как SAP или Oracle. Эти системы могут вывести компанию на новый уровень эффективности. Но прежде всего вы должны спроектировать процесс, а потом уже настроить свое программное обеспечение под новый процесс, чтобы оно обеспечило ему максимальную
эффективность.Изменение роли менеджера
Давайте вернемся к энергетической компании, о которой уже рассказывалось в начале главы. Представьте себе, что специальный менеджер, назначенный для нового процесса подключения к электросети, находится у вас в прямом подчинении. Сможете ли вы уследить за работой этого менеджера, учитывая, что каждый его рабочий день не похож на другой, а его действия, на первый взгляд, сложны, непонятны и даже нелогичны? В организациях, ориентированных на процессы, сотрудники достаточно самостоятельны, они вправе принимать важные решения и чувствуют себя хозяевами положения. За ними не нужно постоянно присматривать, чем, как правило, и занимаются менеджеры в традиционных организациях. В процессно-ориентированной компании менеджеры играют другую роль – они становятся руководителями процесса и наставниками. В предыдущей главе мы рассмотрели обязанности руководителя процесса, а теперь давайте уделим некоторое внимание роли наставника – его еще называют ресурсным менеджером.
В нашем примере с энергетической компанией ключевую роль в процессе играет специальный менеджер. А если человек играет ключевую роль, значит, он является достойным объектом для вложения инвестиций, которые пойдут на его обучение и профессиональное развитие. Хорошо подготовленный сотрудник уже не нуждается в постоянном руководстве и вполне может справиться со всеми проблемами самостоятельно. В результате у специальных менеджеров высвобождается время для выполнения других задач, они теперь могут обучать специалистов или руководить процессом. Некоторые возвращаются к «настоящей работе» и начинают приносить прямую пользу предприятию. В традиционных организациях талантливых инженеров и коммерческих специалистов обычно вознаграждают за труды назначением на руководящую должность. Этим специалистам приходится забыть про работу, которая им нравилась и удавалась. Предполагается, что раз они стали отличными инженерами, то смогут руководить и всем отделом проектирования. Для эффективности предприятия эта перестановка не имеет никакого смысла, но тем не менее именно так принято вознаграждать сотрудников за их вклад в общее дело. Поскольку других вариантов не предлагается, эффективные исполнители охотно принимают предложение и становятся начальниками. Однако в компаниях, ориентированных на процессы, есть иные механизмы вознаграждения сотрудников за труды, кроме привычного «продвижения к месту директора».
Что можно и чего нельзя делать при построении инфраструктуры и организации работы исполнителей процесса
• Советуйтесь с теми, кто будет участвовать в процессе, для этого включите их в команду по проектированию.
• Разработайте программы обучения для участников процесса, чтобы они знали, как будет измеряться их эффективность в дальнейшем, и не боялись неизвестности.
• Сначала перестройте процесс и только потом займитесь внедрением технологий, которые помогут еще больше повысить его эффективность.
• Убедитесь в том, что новые показатели эффективности учитывают порядок определения заработной платы и премий для сотрудников. Это позволит вам избежать путаницы в расчетах.
• Обязательно протестируйте новые роли исполнителей процесса, порядок расчета зарплаты и премий, систему подотчетности и другие изменения на этапе моделирования и во время проведения опытных испытаний.
• Привлекайте к оценке эффективности исполнителей и руководителя процесса, а также начальников отделов.
• Не допускайте, чтобы технологии определяли ваш процесс.
• Не допускайте, чтобы ограниченный бюджет или другие организационные барьеры мешали вам правильно организовать новый процесс и найти для него хороших исполнителей.
Глава 5. Лидерство и культура организации
Вносим изменения и делаем их постоянными
Введя слово «лидерство» в строку поиска в электронном каталоге библиотеки Бейкера Гарвардской школы бизнеса, мы получили около 12000 ссылок на различные публикации. Сайт Amazon предлагает более 2000 книг о лидерстве. Google в доли секунды выдает 188 млн ссылок на эту тему. И каждый день мы получаем хотя бы одно сообщение о проведении нового семинара или конференции по вопросам лидерства.