Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Свяжите вместе все элементы картины. Очень важно достижение правильного баланса. Менеджерам, перед которыми стоит одна цель: достигнуть конкретных результатов в установленные сроки, трудно мыслить масштабно. Насущная необходимость выполнения конкретной работы зачастую съедает все время и силы. Тем не менее, выбрав подходящий момент – например, общее собрание коллектива, стоит напомнить людям о том, какое значение имеет их деятельность. Приведите отзывы клиентов, которые остались довольны работой компании. Это мелочи, но они важны, поскольку показывают конкретную работу и ее результаты.

Баланс

Авральные ситуации требуют активных действий. Например, если новый программный продукт поступил на рынок, но в нем есть множество недоработок, не стоит предаваться размышлениям о том, большое это дело или малое. Надо действовать без промедлений. Главное – устранить недостатки продукта и, возможно, спасти компанию.

По своей природе менеджмент сродни эквилибристике. Хочется предоставить людям полную свободу действий – однако существуют стратегические императивы, которые могут быть достигнуты только согласованными и направленными общими усилиями.

Урок 31

Плохие новости

Плохие новости не похожи на вино. С возрастом они не становятся лучше.

Колин Пауэлл, генерал

Люди имеют право знать, что дела пошли плохо. Будьте откровенны.

Дверь в кабинет управляющего, обычно распахнутая, закрылась. Случайно сталкиваясь с сотрудниками по пути от лифта к своему офису, управляющий, обычно дружелюбный и разговорчивый, старался прошмыгнуть мимо, не поднимая глаз. Он уезжал из компании на совещания, которые длились сутками. При этом хранил молчание, зато сарафанное радио работало на полную катушку. Говорили, что компания продается. Нет, не продается, а сливается с другой. Слухи плодились и множились до тех пор, пока работа не прекратилась, потому что сотрудники были озабочены вопросами сохранения своего рабочего места и заработка – и не могли сосредоточиться ни на чем другом.

Синдром плохих новостей

Знакомая картина? Это сценарий, известный в своих различных вариациях, который снова и снова повторяется в корпоративной среде. Он более типичен для неблагоприятной экономической ситуации, но не является редкостью и в периоды процветания.

Особенно обостряет ситуацию скудость информации. Многие менеджеры исходят из ошибочного предположения о том, что им удастся избавиться от необходимости сообщить плохую новость, просто сохраняя молчание. Первое правило сарафанного радио заключается в том, что сплетни рождаются на пустом месте. Ничто не сравнится с отсутствием информации в эпоху транспарентности и практически безграничных коммуникационных возможностей. Люди придумают то, о чем им не сообщают. Почему? Потому что отсутствие достоверной информации порождает спрос на любые новости. Мы частенько начинаем предполагать худшее – и продолжаем напряженный внутренний диалог, создавая многочисленные сценарии развития событий до полного собственного изнеможения.

Часто высшие руководители подбрасывают хворост в костер сплетен: в СМИ говорят одно, сотрудникам – совершенно другое, после чего замыкаются в молчании, не поясняя происходящее никому. В таких ситуациях среднему менеджменту приходится несладко: работа продолжалась, несмотря ни на что, а сотрудники пребывают в полном ступоре из-за дурных предчувствий.

Управление плохими новостями

И что могут сделать менеджеры в подобных случаях? Только одно: научиться работать с плохими новостями так, чтобы укреплять взаимное доверие и обеспечить выполнение работы. Рассмотрим, как это делается.

Говорите. Неприятные слухи отравляют рабочую обстановку. Менеджер может противопоставить им честный рассказ о том, что ему известно о ситуации. Соберите людей и расскажите им то, что имеете право рассказывать. Делайте это чаще, даже если ничего нового не происходит: люди привыкли считать, что отсутствие новостей – тоже новость. Хорошие руководители считают нужным говорить с людьми откровенно и о хорошем, и о плохом.

Слушайте. Дайте людям возможность поговорить о наболевшем. Позвольте им рассказать о том, что их беспокоит, изложить свое видение проблем на общем собрании. Иногда рассказ о страхах позволяет избавиться от них. Заткнуть пробоину пальцем не удастся – предложите людям высказаться.

Переключите внимание. Остановите производство и организуйте встречу работников с потребителями продукции. Так поступал Кен Фриман, работая на позициях директора дивизиона Corning Glass, а затем генерального директора Quest Diagnostics. В интервью Wall Street Journal он рассказывал, что работники оказались небезразличны к плохим отзывам об их продукции со стороны потребителей, один из которых даже сообщил о своем нежелании впредь пользоваться ею. Этот руководитель привлек потребителей для того, чтобы сосредоточить внимание людей на работе – и у него это получилось: производственные процессы были пересмотрены и качество продукции повысилось. (7)

Фокус на работу. Сообщить плохие новости и выслушать реакцию на них очень важно, но вместе с тем важно обеспечить постепенный возврат в рабочее русло. Переведите разговор на рабочие темы и вопросы о том, что нужно выполнить. Всегда полезно напомнить сотрудникам, что им платят за результаты, и если они будут тратить слишком много времени на разговоры, эти результаты окажутся плачевными. А если работа встанет, то рано или поздно все будут уволены.

Поищите хорошие новости. Всегда найдется что-то хорошее, чтобы улучшить общее настроение. Поищите позитив в росте объемов производства, повышении качества, снижении числа претензий потребителей или… в сокращении количества прогулов. Делайте такие вещи достоянием гласности и объявляйте о них на общих собраниях. Это просто, но удивительно, что многие менеджеры не занимаются этим. Но чтобы идти вперед, особенно в трудных условиях, всегда нужно немного поощрения.

Честность – лучшая политика

Все вышесказанное применимо к неизбежным ситуациям, когда плохие новости касаются отдельных сотрудников: например, когда кого-то обходят повышением или увольняют. Правило в таких случаях состоит в том, чтобы проявлять открытость, честность и прямоту. Предложите содействие в дальнейшем развитии или поиске новой работы. Кроме того, просчитайте реакцию человека на сообщение: это позволит устоять перед словесной атакой или попыткой бойкота.

Самое лучшее для менеджера в ситуации с неприятными известиями – быть открытым и честным. В некоторых случаях, например, при подготовке слияний, информация постепенно становится все более и более закрытой для менеджеров низших уровней. Это очень неприятно, но так бывает; в этих случаях надо рассказать людям то, что можно, оговорив, что другие подробности будут сообщаться по мере возможности. Другое средство улучшения обстановки – доступность для сотрудников. Уровень напряженности может снизиться за счет того, что люди получат возможность быть услышанными. Это не решение проблемы как таковой, но – отдушина и способ сосредоточить сотрудников на работе, а не на пережевывании слухов.

Плохие новости неизбежны в любой организации. Менеджер может не быть ответственным за плохое известие, но он может сделать многое для того, чтобы смягчить удар, дать людям возможность идти вперед и продолжать плодотворную работу.

Урок 32

Убеждение неубеждаемых

У людей нет недостатка в силе, им недостает воли.

Виктор Гюго

Убеждение – рабочий инструмент лидера. Иногда аргументы действуют плохо, и тогда требуется быть еще более убедительным.

В жизни каждого руководителя бывают периоды, когда перед ним встают, казалось бы, непреодолимые препятствия. К примеру, создается коалиция сотрудников, которым не нравится руководитель; они считают, что он не заслуживает доверия. Иногда такое неверие может объясняться недостатком знаний или тем, что люди полагают руководителя неподходящим для своей должности. От того, каким образом лидер поведет себя в такой ситуации, зависит его успех или неудача. Нужно рассеять противостоящие силы, а затем сплотить людей. На повестке дня главным оказывается умение убеждать.

Не делайте поспешных выводов

Но как переубедить людей, которые уже сформировали негативное отношение к вам? Во-первых, никогда не делайте выводов, не имея достаточной информации. Часто в такие случайные коалиции против руководства входят люди, не владеющие в полной мере ситуацией и следующие слухам и сплетням. Существует известное замечание Джона Адамса о том, что американские революционеры состоят «на треть из убежденных консерваторов, на треть – из тихонь, а еще на треть – из твердых сторонников».