Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов
Шрифт:
Требуйте дисциплины. Ошибки нельзя оставлять без последствий, которые должны соответствовать уровню их серьезности. Все мы ошибаемся, и часто сам прокол служит наказанием. И в то же время в нашей культуре управления, основанной на регламентации, людям часто сходят с рук вопиющие просчеты – например, отказ следовать рекомендациям или пренебрежение тревожными сигналами. Эффективные руководители знают, что ошибки не должны оставаться безнаказанными, иначе они будут повторяться вновь и вновь. Например, если менеджер проекта, несмотря на все предупреждения, регулярно превышает установленные бюджеты, его следует отстранить от руководства. А случай с хамством заслуживает временного отстранения от должности или увольнения.
Извлекайте уроки. Значение умения делать неудачи поучительными уроками на будущее трудно переоценить. В качестве примера можно привести
Pfizer поступила прямо противоположным образом по сравнению с тем, как вела себя компания Merck в похожей ситуации со средством Vioxx. Они в течение нескольких лет тщательно скрывали информацию о возможных побочных эффектах. То же склонны делать и менеджеры, когда в их работе случаются ошибки. Они должны собрать коллектив, чтобы идентифицировать проблему и сформулировать возможные способы ее решения. Попросите всех, включая сотрудников, допустивших оплошность, высказать свои соображения. Стоит послушать именно тех, кто убедился в наличии проблемы на собственном опыте.
Собственный здравый смысл
Можно ли быть излишне снисходительным? Безусловно! Менеджеры, которые спешат с помилованием, могут оказаться без надлежащей поддержки в своей работе. Почему? Потому что им не удалось соблюсти основополагающий принцип руководства: внушить людям понятие ответственности за их действия. К сожалению, слишком мягкие менеджеры становятся легкой добычей сотрудников, которым интереснее отлынивать, чем работать: они будут пользоваться слабостью руководителя, не способного поддерживать дисциплину.
Оценивая серьезность допущенных ошибок, их последствия и возможность прощения, следует иметь в виду важную вещь, а именно – вопрос «зачем»? Например, когда менеджер безуспешно старается усовершенствовать обслуживание клиентов – это ошибка, ставшая следствием неумелых действий при правильном намерении. Если же он пытается приписать коллективную заслугу лично себе, это говорит о его корыстных побуждениях, идущих в ущерб организационному развитию.
Прощение важно не только для тех, кто его заслуживает. Да, они рады тому, что, как минимум, сохранили свое рабочее место – но менеджер выиграл больше. Почему? Во-первых, ему удалось показать, что ошибка – это не приговор: если из нее сделаны правильные выводы, то ее исправление, как правило, ведет к лучшему результату. Во-вторых, он показал себя внимательным и чутким, что полезно для поддержания высокого морального духа в коллективе. Представьте себе, что подумают работники, узнав, что вы дали кому-то из них возможность исправиться. В конечном итоге в выигрыше оказывается вся организация. Работники увереннее чувствуют себя на своих рабочих местах и при этом наверняка будут больше стараться на благо коллектива. А это выигрышная ситуация для всех.
Урок 38
Избегайте поиска виноватых
Не ищите виноватых. Ищите решение проблемы.
Генри Форд
Поиск виноватых может оказаться несложным делом, но правильнее – заняться работой с тем, чтобы устранить неполадки.
Нет более недостойного зрелища, чем свара между политиками по поводу того, кто виноват, особенно когда пострадавшей стороной оказываются избиратели. В подобных случаях хочется вспомнить короткую заметку, написанную генералом Эйзенхауэром в ночь перед высадкой союзников в Нормандии в 1944 году. В частности, он писал: «Армия, авиация и флот отважно и самоотверженно выполнили свой долг. Если наша попытка будет неудачной, вся вина за это должна быть возложена лично на меня». Эта записка не осталась бы в анналах, если бы ее не сохранил адъютант, небезразличный к вопросам истории.
Один из солдат той войны, впоследствии ставший лидером большинства в Сенате, повесил обрамленную копию заметки Айка Эйзенхауэра на стену своего рабочего кабинета. Этим солдатом был Боб Доул, получивший тяжелое боевое ранение в апреле 1945 года в Италии. Оправившись от ран, которые оставили его частично парализованным, Доул пошел в политику. Он занимал свой пост в течение многих лет и за это время немало узнал о том, что такое ответственность –
а именно, как важно делиться заслугами в случае успеха и как важно брать на себя ответственность за неудачу. Он был готов обращаться за помощью к политическим противникам, если требовалось согласие по вопросам, связанным со здравоохранением, с правами инвалидов или даже с военными действиями. Поступая так, Доул сослужил хорошую службу своей Республиканской партии, но еще большую пользу он принес своей стране. Его преемникам в нынешней власти было бы неплохо следовать его примеру. (15)Выход в свет доклада комиссии по расследованию действий правительства и служб безопасности в злосчастный день 11 сентября 2001 года, когда по Америке был нанесен удар, широко освещался средствами массовой информации. В докладе прослеживались ошибки, допущенные каждой из ветвей власти на протяжении двух президентских сроков, и делались выводы о необходимости крупных реформ. Но некоторые критики упрекали комиссию в том, что виновники не назывались поименно – часть людей явно жаждала крови. Комиссия, однако, решила стать выше этого и не заниматься вопросами персональной ответственности. Я считаю это разумным по одной простой причине: комиссии нужны были реформы, а не охота на ведьм. Для того чтобы обеспечить более высокий уровень национальной безопасности, нужна была поддержка многочисленных государственных учреждений и ветвей власти. Поступив так, как она поступила, комиссия показала хороший пример не только властям, но и корпоративной Америке.
Поиск виноватых
Во многих компаниях поиск виновных становится кровавой потехой. Как только ситуация ухудшается, из уст скептиков начинают раздаваться обвинения. При этом они тихо и цинично радуются, что оказались слишком умны, чтобы совершать подобные ошибки. Как бы не так! В случае провала любого мероприятия обнаруживается масса виновных, люди погрязают в бесконечных взаимных нападках, не добившись никаких позитивных сдвигов. Так не должно быть.
Если быть честными перед самими собой, то в глубине души нам всегда хочется найти виновника; некоторым наблюдать за ошибками других просто доставляет удовольствие. Находить недостатки в окружающих может быть приятно по двум причинам. Во-первых, это позволяет сполна испытать чувство собственного превосходства: «Я бы никогда не совершил подобную глупость». Во-вторых, позволяет почувствовать то же, что может ощутить человек, бодро шествующий мимо кладбища: «Слава Всевышнему, я-то иду мимо!»
Этапы решения
Если что-то идет не так, обязательно выясняйте причину. Во-первых, определите, что именно не так, далее – почему и как это происходило, а затем – кто ошибся. Поставив «что», «почему» и «как» перед «кто», вы переместите центр тяжести с отдельных лиц на проблему как таковую. Для того чтобы избежать назначения виновных, важны правильные коммуникации. Вот несколько рекомендаций на тему поиска первопричин проблемы.
Выясните «что». Прежде чем искать решения, следует сформулировать проблему. Военные называют это «разбором результатов выполнения боевой задачи». Произведя поэтапный анализ, вы выявите, что прошло не так, а что – по плану. Например, модернизация программного обеспечения сервера была сделана правильно, а инсталляция произведена с браком, поскольку техники не были надлежащим образом проинформированы о необходимых процедурах. Прежде чем винить в происшедшем поставщика, следует выявить конкретную проблему, побеседовав с людьми, которые принимали непосредственное участие в инсталляции.
Узнайте «почему». Проблемы в компаниях случаются не на пустом месте – они становятся следствием ошибок отдельных сотрудников, коллективов и организационных структур. Главной идеей TPS (Производственной системы компании «Тойота») является концепция «пяти «почему», лежащая в основе анализа причин. Этим занимаются инженеры, чтобы найти способ решения проблемы, а не только определить ее симптомы. «Почему» нужно менеджерам для того, чтобы понять, почему все пошло неправильно.
Выясните «как». Ответы на вопрос «почему» обрисуют проблему в целом, но установить ее непосредственную причину вы сможете, спросив «как». Например, если кампания по продвижению товара не достигает целевых показателей, ответы на вопрос «как» укажут на давление конкурентов, недостаточную подготовку потребителя или на то, что продукт сам по себе неудачный. «Как» адресовано к процессу исполнения: возможно, продающий персонал не знал, как работать в конкурентной среде, как акцентировать внимание на свойствах товара и преодолевать возражения потребителей или как позиционировать недостатки продукта.