Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Принципы прежде всего

Безусловно, бывают ситуации, к которым нельзя приспосабливаться. Например, если выясняется, что лучший работник компании подворовывает, надо тут же попросить его на выход. Главным принципом в вопросах морали и этики является отсутствие гибкости. Приверженность этим ценностям служит примером для остальных и укрепляет корпоративную культуру.

Компании, основанные предпринимателями, являются адаптивными по своей природе. Они первыми выводят на рынок продукты и услуги, основанные на новых идеях, и часто создают новые товарные категории. Это особенно заметно в бытовой электронике, компьютерной технике и разработке программного обеспечения. Руководителям компаний этих отраслей надо находить правильное соотношение между приспособляемостью и верностью базовым ценностям. В этом нет никаких волшебных рецептов – все зависит от личного мастерства руководителя.

Здравый смысл

Адаптивность в бизнесе связана не только с гибкостью; для нее необходим здравый смысл. Его источниками может быть и книжный, и личный опыт. Пристальное изучение примеров неудач может быть особенно полезным, поскольку дает ясное понимание допущенных ошибок, которые к тому же рассматриваются в ретроспективе. Можно детально изучить все факторы, вовлекавшие компанию в гибельный штопор: неудачные товары, провальные выходы на рынок, распавшиеся слияния, неадекватные корпоративные культуры. Непонятно другое – очевидное отсутствие элементарного здравого смысла.

У каждого решения бывают последствия, и о них стоит подумать. Например, если вы занимаетесь закупками и добиваетесь от поставщиков самых низких цен, ваша деятельность будет во многом способствовать улучшению финансового результата компании. Не так очевидно другое: какое влияние окажет удешевление поставок на качество продукции и ее потребительские свойства. Для понимания этих эффектов могут понадобиться годы. Наши автопроизводители постоянно мучаются этой дилеммой, выбивая из поставщиков комплектующих минимально возможные цены. В том, что стоимость гарантии изготовителя автомобиля достигает в этих условиях астрономических величин, нет ничего удивительного: чем ниже цена, тем, как правило, недолговечнее деталь. Понимание того, каким образом ваше решение затронет босса, коллег, компанию в целом и вашего потребителя, позволит приобрести лучшее понимание своей деятельности.

Полезно рассмотреть эффект своего решения и в свете реальной жизни. Хорошим показателем его правильности может служить такой тест: представьте, что оно опубликовано в качестве заглавного репортажа в финансовом еженедельнике. Этот тест хорош для проверки этической составляющей предполагаемого решения – захотите ли вы, чтобы ваше имя ассоциировалось с решением, обогащающим вашего высшего руководителя и оставляющего рядовых сотрудников ни с чем? Подобным образом его можно использовать для проверки деловых решений в области исследования рынков, разработки продуктов, предложения услуг и оценки конкурентной среды. Подумайте, как эти решения могут выглядеть на рынке. Сочтут их мудрыми, скоропалительными или эгоистичными? Ответ поможет свериться со своим здравым смыслом.

Здравый смысл в бизнесе заслуживает похвал, но не является универсальным подходом к ведению дел. Часто компанию, у руля которой находятся вполне здравые люди, губят обстоятельства в виде уравнительных тенденций, глобальных экономических процессов или обыкновенной конкуренции. Именно тогда встает вопрос об умении адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. В бизнесе нужны люди, видящие возможность там, где остальным она незаметна. Они должны быть адаптивны и одновременно обладать здравым смыслом.

Урок 37

Прощать (но не забывать)

Всегда прощайте ваших врагов – ничто не раздражает их больше.

Оскар Уайльд

Никто не безупречен. Признание ошибок необходимо для личностного роста и развития коллектива. Но надо и учиться на них.

На первой неделе октября 2006 года происходило нечто необыкновенное: на глазах у всего мира сообщество людей, потрясенное трагедией, искало не возмездия, а утешения для ее виновников. Вооруженный преступник зашел в школу старообрядческой общины в городке Ланкастер, штат Пенсильвания, и расстрелял десятерых девочек в возрасте от семи до тринадцати лет (пятеро из них умерли), после чего застрелился сам. Тем же вечером дедушка двух погибших детей высказался о необходимости прощения убийцы. Позднее стало известно, что он напомнил об этом матери погибших, когда она готовилась к похоронам. Когда в адрес общины начали поступать многочисленные денежные пожертвования, эти люди, строго придерживающиеся принципа экономической независимости, согласились принимать их, чтобы не огорчать жертвователей. При этом они настояли, что деньги будут впоследствии использованы исключительно на оплату образования для детей стрелявшего. Все поведение членов общины в этих трагических обстоятельствах сильно отличалось от того, что мы привыкли считать нормальным. В частности, сообщали о том, что самая старшая из взятых в заложники девочек просила убийцу застрелить ее и пощадить младших.

Но сами по себе старообрядцы очень отличаются от остальных людей: они сознательно дистанцируются от современного мира, отказываясь от многих из удобств и преимуществ современной технологии в пользу простой деревенской жизни, сосредоточенной вокруг религии, семьи и повседневного труда. В том, что касается глубины и щедрости проявлений человеческого духа, а также силы, которую придают человеческому сообществу одинаково понимаемые ценности, нам есть чему у них поучиться. Говорят, что истинный характер человека проявляется в трудную минуту. Если это так, то показанные в этой трагической ситуации черты характера превзошли любые ожидания – и стали примером для каждого из нас.

Чтобы напомнить людям, которым от природы свойственны проявления эгоцентризма, черствости и корысти, о важности такого выдающегося качества, как умение прощать, может потребоваться ужасная трагедия. Но слово «умение» в недостаточной мере отражает суть этого действия. Большинство людей способно простить мелкий проступок, но, для того чтобы, подобно членам старообрядческой общины, простить намеренное убийство невинных людей, требуется больше, чем просто умение. Для этого необходимо обладать настоящей силой – силой, которая может придавать мужества в противостоянии ненависти.

Условие существования

Великодушие свойственно не только глубоко верующим людям. Хорошие руководители демонстрируют, насколько важно умение прощать в их профессиональной деятельности. Одну из самых известных историй о великодушии приписывают легендарному генеральному директору компании IBM Томасу Дж. Уотсону: «Недавно меня спросили, собираюсь ли я уволить человека, чья ошибка стоила компании 600 тысяч долларов. Я ответил: «Нет. Я только что потратил шестьсот тысяч на то, чтобы научить его. Почему я должен позволить, чтобы приобретенным им опытом воспользовался кто-то еще?» (14) Уотсон понимал, что неудача – лучший учитель. К несчастью, об этом зачастую забывают, когда все начинает рушиться. В нашей культуре управления присутствует склонность к выявлению виновных – вместо поиска причин неудач и способов их устранения.

Прощение – одно из основных человеческих качеств. В христианстве прощение почитается добродетелью, оно является неотъемлемой частью религии. Другие духовные практики также поощряют привычку прощать.

Писатель и борец за мир Тхить Ньят Хань убедительно говорит о прощении как о средстве достижения внутреннего покоя. Прощение позволяет открыть путь к диалогу и как следствие к достижению взаимопонимания нужд и желаний каждого из участников.

Такой процесс ведет не только к укреплению взаимодействия людей, но и к росту их продуктивности в работе. Менеджеры, которые хотят достичь максимальной отдачи от своих сотрудников, должны научиться прощать. Вот несколько рекомендаций.

Дифференцируйте ошибки. Ошибки далеко не одинаковы. Возьмем в качестве примера ситуацию, когда один из сотрудников наносит словесное оскорбление другому. Обидчик может считать, что он пошутил, хотя на самом деле его поведение было возмутительным. К подобным ошибкам следует проявлять нетерпимость. Контрастом к словесному хамству может послужить поведение менеджера проекта, который перегружает себя работой и вследствие этого начинает излишне напрягать сотрудников, восстанавливает против себя других участников проекта, выходит за рамки бюджета и в итоге не успевает к установленному сроку. В первом примере речь идет просто о неприличном поведении работника; во втором – другое: менеджер, возможно, и был излишне самонадеян, но он откровенно заблуждался – и в результате показал себя некомпетентным.