Бюджетирование: самоучитель

С максимальным горизонтом (например, на год с квартальной разбивкой) формируются бюджеты, отражающие основную деятельность предприятия (бюджет продаж, производства) и доходы от нее (бюджет доходов от основной деятельности). Это же касается бюджетов, отражающих достаточно редкие хозяйственные операции, например – по инвестиционной деятельности предприятия. Горизонт планирования обеспечения производства (бюджеты потребностей производства, бюджеты закупок) связан с длительностью производственного цикла и условиями поставок и может также охватывать весь оперативный период.

Расходы других видов целесообразно планировать в более узких пределах (квартал, месяц). Движение денежных средств может планироваться и более детально, – например, на декаду или неделю (подробнее в книге Шевчук Д.А. Как составить бизнес-план: первый шаг к своему бизнесу. – М.: АСТ: Астрель, 2008).

При определении горизонта/шага планирования учитывается связь между бюджетами; в общем случае горизонт/шаг зависимого бюджета меньше или равны аналогичным параметрам базового (как правило, например, Поступления ? Доходы ? Продажи).

Пример формата для описания временных параметров планирования. Здесь для каждого бюджета из общего списка указываются соответственно минимальные и максимальные горизонт/шаг планирования, а также шаг корректировки.

1. Бюджет продаж

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

2. Бюджет производства

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

3. Бюджет потребностей производства в сырье, полуфабрикатах и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

4. Бюджет прямых производственных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

5. Бюджет коммерческих расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

6. Бюджет административных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

7. Бюджет закупок ОС

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

8. Бюджет закупок сырья, полуфабрикатов и комплектующих

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

9. Бюджет общепроизводственных накладных расходов

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

10. Бюджет доходов/расходов по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

11. Бюджет ДДС по финансовой деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежедекадно

12. Бюджет доходов по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

13. Бюджет ДДС по инвестиционной деятельности

• Год поквартально с корректировкой ежеквартально

14. Бюджет доходов по основной деятельности

• Квартал помесячно с корректировкой ежемесячно

• Год поквартально

15. Бюджет ДДС поступлений по основной деятельности

• Месяц подекадно с корректировкой ежедневно

• Квартал помесячно

Анализ

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей

2. Планирование

3. Исполнение

4. Контроль

5. Анализ

6. Формирование управленческого воздействия

7. Корректировка планов/целей

Такая структура характерна как для стратегического управления, в рамках которого разрабатывается бизнес-идеология компании и ставятся долгосрочные (качественные) цели, так и для оперативного управления, задачей которого является поддержание от периода к периоду пошаговой реализации целей, поставленных на стратегическом уровне.

Бюджетное управление ( как методика оперативного финансового управления) также проходит по вышеуказанному циклу, и значение этапа анализа заключается:

a. На уровне всего периода - в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям.

b. На уровне текущего управления - в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении выбранного курса.

Таким образом, анализ финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетирования.

В основе любого метода анализа лежит расчет показателей или их групп (управленческих отчетов) и сравнение полученных значений с установленными нормативами (см. далее).

Можно выделить множество управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей или их разновидностей можно рассчитать для конкретного предприятия. Однако, на практике важнейшим шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Причины этого заключаются в следующем:

1. Длинный перечень показателей, имеющих, скорее всего, разнонаправленную динамику, не позволяет однозначно определить, улучшилось или ухудшилось экономическое положение предприятия за анализируемый период.

2. Эффективно управляемое предприятие имеет конкретную системуцелей (в том числе финансовых), оценить достижение которых можно через соответствующий им ограниченный набор показателей. Таким образом, остальные показатели несут излишнюю для управления информацию и только усложняют процесс сбора и обработки данных.

Определяя набор необходимых для себя показателей, нужно ориентироваться на:

1. Специфику бизнеса, отрасли или продукта;

2. Цели, поставленные на предприятии.