Цель. Процесс непрерывного совершенствования

–  И почему мы смогли сделать то, что у других не получается?
– спрашиваю я.

–  Очень просто, - вскакивает Боб.
– Они говорят, а мы делали.

–  А кто сейчас играет словами?
– заткнул я его.

–  Я думаю, что суть в том, что мы по другому понимаем 'улучшения', - говорит Стаси.

–  Что ты имеешь ввиду?
– спрашиваю я.

–  Она абсолютно права!
– вспыхивает Лау.
– Это все из-за показателей.

–  Для бухгалтеров, - говорит Боб в комнату.
– Весь смысл в показателях.

Лау встает и начинает ходить по комнате. Я редко вижу его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он поворачивается к доске и начинает писать.

Скорость генерации дохода Связанный Капитал Операционные расходы

–  Везде улучшения интерпретировались как синоним экономии издержек, - говорит он, поворачиваясь к доске.
– Люди концентрируются на уменьшении операционных расходов как будто это самый важный показатель.

–  Не только, - прерывает Боб, - мы занимались уменьшением издержек, которые не оказывают никакого влияния на операционные расходы.

–  Правильно, - продолжает Лау.
– Но самое важное то, что мы изменили приоритеты и поставили на первое место генерацию дохода, т.е. способность зарабатывать деньги. Не уменьшать расходы, а увеличивать доходы.

–  Ты прав, - соглашается с ним Стаси.
– Вся концепция ограничений не цепляется за уменьшение операционных расходов, она концентрируется на увеличении пропускной способности денежного потока.

–  Значит, вы говорите, - пытаюсь переварить я, - что мы изменили приоритеты показателей.

–  Именно так, - говорит Лау.
– Раньше издержки были на первом месте, генерация дохода [20]– на втором, связанный капитал на почетном третьем, - улыбаясь, он добавляет, - да к тому же мы их записывали в активы. Новая система приоритетов другая. Производительность системы или генерация дохода на первом месте. Затем связанный капитал, благодаря тому, что он напрямую связан с производительностью. И только затем, в конце операционные расходы. И наши цифры только подтверждают это.
– Лау приводит цифры.
– Генерация дохода и связанный капитал изменились на несколько десятков процентов, в то время как операционные расходы снизились менее, чем на два процента.

–  Очень важный урок, - говорю я.
– Значит, ты говоришь о том, что мы продвинулись от мира себестоимости в мир генерации дохода.

–  Я знаю, - продолжаю я после минутной паузы, - что реальность подчеркивает другую проблему. Изменение показателей и шкалы приоритетов, переход от одного мира к другому - это, без сомнения культурные изменения. Но как мы собираемся провести объединение через такие изменения?

Я встаю и наливаю себе еще одну чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

–  Ты знаешь, Алекс, что-то мы все-таки упускаем. У меня есть ощущение, что весь наш подход был совершенно другой.

–  Например?
– спрашиваю я.

–  Я не знаю. Но одну вещь я могу сказать тебе совершенно точно. Мы не декларировали никакого проекта улучшений, они вырастали сами из наших потребностей. Почему-то всегда было понятно, какой шаг будет следующим.

–  Похоже на то.

Мы с толком потратили время. Выяснили, что мы делали и убедились, что каждый действовал исходя из новой системы приоритетов. Боб спокоен до тех пор, пока не вскакивает на ноги.

–  Я поймал его!
– кричит он.
– Есть!

Он шагает к доске, хватает маркер, и проводит жирный круг вокруг слова 'улучшение'.

–  Процесс постоянных улучшений, - выпалил он.
– Лау и его фиксация на показателях, вынуждает нас концентрироваться на последнем слове. Неужели вы не догадываетесь, что собака зарыта в первом слове?
– и он обвел несколько раз слово 'процесс'.

–  Если Лау фиксируется на показателях, - говорю я раздраженный чем-то, - то ты фиксируешься на процессах. Будем надеяться, что твоя фиксация приведет к чему-то полезному.

–  Конечно, босс. Я знал, что наш способ, которым мы пользовались, был совершенно другой. Это было не только изменение шкалы приоритетов.

Он сел на свое место сияющий от радости.

–  А может, объяснишь?
– мягким голосом говорит Стаси.

–  А ты разве не знаешь?
– удивляется Боб.

–  И мы тоже не знаем, - говорим мы сбитые с толку.

Он посмотрел вокруг и когда убедился, что мы не шутим спрашивает.

–  Что такое процесс? Это последовательность шагов, которые выполняются последовательно. Правильно?

–  Да…

–  Вот и скажите мне, какому процессу мы должны следовать. Какой процесс мы отслеживали, когда совершали свои улучшения на заводе? Или вы думаете, что мы запустили несколько процессов улучшений одновременно? Мы не делали это, мы следовали единому процессу. Вот что мы делали.

–  Он прав, - говорит Ральф тихим голосом.

Я встаю и пожимаю Бобу руку. Все ему улыбаются.

–  Кому процессу мы следовали?
– спрашивает Лау.

Боб не торопится отвечать. Наконец он говорит.

–  Я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы использовать возникший у всех интерес, я говорю.

–  Так давайте же выясним это. Если мы делали это, то не составит труда найти его. Давайте вспомним, что мы делали сначала?

Прежде чем кто-то может ответить, Ральф говорит.

–  А вы знаете, эти две вещи связаны.

–  Какие вещи?

–  В мире себестоимости мы рассматривали только издержки. Издержки собирались с раздробленных частей организации. А нам нужно рассматривать организацию комплексно так, будто она состоит из множества взаимосвязей и каждую взаимосвязь необходимо контролировать.

–  Ты пояснишь свою мысль?
– спрашивает Боб нетерпеливо.

–  Дай ему сказать, - говорит так же нетерпеливо Стаси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает.

–  Это похоже на измерение веса цепи. Каждая связь важна. Конечно, если связи очень сильно отличаются, то мы используем правило 20-80. Т.е. двадцать процентов переменных отвечают за восемьдесят процентов результата. Само по себе правило Парето подтверждает насколько Лау прав, особенно если учитывать, что мы делали в мире себестоимости.