CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Во-вторых, все меняется. Цели и нужды, диктующие предпочтение одной стратегии перед другой часто меняются. Бизнес-ситуация и цели редко остаются неизменными в течение долгого времени. Руководство предоставляет основу для пересмотра стратегий, так что любые изменения и настройки могут быть сделаны продумано.
Ваше руководство указывает, кто должен принимать решение об ИТ-максимах или принципах, архитектуре, стратегиях инфраструктуры, нуждах бизнес-приложений, ИТ-инвестициям и приоритетам. Ваша ИТ-стратегия связана с контентом каждого из пяти доменов и его воплощения за определенный период времени. Чтобы убедиться в том, что ваша ИТ-стратегия проясняет необходимые области, она должна включать следующие элементы:
• утверждение о контенте ИТ-максимы, то есть руководства, которое будет управлять другими решениями;
• решения о ключевой архитектуре компании; это ваш технический выбор всех форм рабочих сред, включая данные, оборудование, ПО, коммуникации и возможные процессы, а также уровень
• как реализуются возможности или процессы в вашей ИТ-инфраструктуре. Вы должны знать, какие услуги или процессы должны происходить по указаниям из центра, а какие – в виде общедоступных услуг, и что должно быть децентрализовано или предоставляться на индивидуальном уровне;
• какие бизнес-приложения надо сохранить, какие – заменить и какие новые должны быть поставлены на место устаревших.
Эти элементы определяют, какие финансовые и другие ресурсы должны быть выделены для того, чтобы обеспечить максимальный бизнес-результат.
Ключом к эффективной ИТ-стратегии во многих компаниях становится портфельный подход. Правильные решения обустройстве, инфраструктурных возможностях и приложениях могут создать портфель ИТ-решений, который приведет к самым высоким достижениям бизнеса в компании. Подумайте о финансовом или Г<&0-портфеле с разными рисками и возвратами вложений через определенное время. Этот портфель может быть и часто должен быть пересмотрен, чтобы удовлетворить изменяющимся условиям; в качестве примера можно привести необходимость такого пересмотра в сложные времена, когда деньги следует направлять в краткосрочные инвестиции с возможностью быстрого возврата.
Ваша ИТ-стратегия должна создавать и поддерживать целый портфель услуг и возможностей. Сердцевина этой стратегии – это расстановка приоритетов и решения об инвестициях, которые делаете вы и ваши коллеги по бизнесу. Выбор должен делаться постоянно, но в соответствии с определенными правилами. Расстановка приоритетов, наоборот, требует руководства, основанного на хорошем понимании целей компании и тщательного баланса между многочисленными критериями оценки.
Рассмотрим альтернативу такому подходу, которая является продолжением стандартного подхода ИС еще с 90-х годов. Этот подход отвечает на любой запрос об услуге и управляет очередью запросов на основе имеющихся ресурсов и в зависимости от настойчивости пользователей. Сторонники проекта преувеличивают его потенциальные выгоды, занижают возможные издержки, подразумевая, что все их инициативы поддержаны руководством, забывая о возможном риске и даже используя поддержку разных политических сил.
Однако в условиях нарастающего давления финансовых проблем, при осознании значимости ИТ в бизнесе, снижения доверия к ИС и в наибольшей степени – поиска бизнес-ценности ИТ – требуется замена старого подхода новым, о котором мы и ведем речь на этих страницах. Наш подход ведет к более обоснованным решениям посредством остановки низкоэффективных, конфликтных и ненужных действий. Он стимулирует дискуссию по реальным бизнес-проблемам и ведет к лучшей интеграции ИТ в пределах компании. Он создает ИТ-стратегию, основанную на правильном подходе к руководству, описанному в предыдущей главе. Результатом такого подхода становится надежный портфель связанных с ИТ проектов и процессов решения, который позволяет делать быстрые и обоснованные решения и перемещать ресурсы по мере необходимости.
Процесс управления этим портфелем требует четкого руководства и ясной отчетности между всеми участниками процесса. Многие компании, с которыми мы работали, создают совет по инвестициям (СИ), механизм руководства, содержащий руководителей бизнеса и подразделений. Этот совет оценивает, выставляет приоритеты и отбирает разумные инициативы; выделяет ресурсы; создает отчеты о функционировании портфеля. Кроме решений, связанных с ИТ, совет принимает решения об инвестициях во многих областях, как было в описанном случае с целой группой советов в DBS. В другом случае ИС может фокусироваться на информации и решениях об ИТ-инвестициях.
В совет по инвестициям обычно входят CIO, COO, CFO или финансовый контролер, тот, кто осуществляет стратегическое планирование и главы бизнес-подразделений. СЕО может входить в этот совет, а может и не входить, это определяется традициями компании. Этот совет может быть частью исполнительного комитета или совета по ИТ. Те люди, которые определяют приоритеты И С для всей компании должны обладать широким взглядом на интересы компании и находиться на уровень выше руководителей определенных проектов (за исключением очень крупных проектов). Цель ИС заключается в том, чтобы убедиться, что достигнуты следующие цели:
• двигателем приоритетов являются бизнес-стратегии, которые периодически пересматриваются;
• данные о бизнесе реалистичны;
• инициативы, неудовлетворяющие поставленным задачам, отменяются;
• портфель отражает нынешние и будущие бизнес-нужды;
• риск осознан и управляем до необходимого уровня.
В таблице 6.1 приведены роли и ответственность тех, кто вовлечен в определение ИТ-стратегии.
Таблица 6.1. Роли в разработке ИТ-стратегии и ответственности
UNICEF –
агентство ООН по работе с детьми – предлагает уникальную возможность посмотреть на то, как разрабатывается и внедряется стратегия ИТ в контексте эффективного руководства. Начиная с конца 90-х годов значимость ИТ в этом агентстве ООН постепенно росла с незначительной до очень важной. В 2003 году бюджет UNICEF превысил 1,2 млрд. долл., оно действовало в 160 странах, областях и территориях, где занималось планированием и реализацией программ в сотрудничестве с правительствами, неправительственными организациями, другими агентствами ООН и местными комитетами. Она существует на добровольные пожертвования, две трети которых получает от правительств, а одну треть – от частного сектора.До середины 90-х годов в офисах UNICEF было совсем мало ИТ и СЕО этим совсем не занимался. И С-департамент поддерживал только центральный офис UNICEF; местные офисы занимались собой сами в плане ИТ-поддержки. В 1995–1996 руководство агентства запустило амбициозную инициативу для повышения эффективности его работы, ежедневных операций, децентрализованного принятия решений и отчетности во всех странах и регионах. Задачей перемен была децентрализация ответственности за ИТ-решения и ресурсы так, что в задачи И С стала входить поддержка всего персонала UNICEF, а не только его центрального департамента. Более того, под руководством CIO Андре Шпатца (Andre Spatz), ИС-отдел стал неотъемлемой и важной частью трансформации всей организации.
В этом процессе трансформации Шпатц провел ИТ и весь ИТ-департамент через три стадии. На первой стадии основные принципы управления ИТ привязывались к конкретным проектам. Например, четыре директора отделений брали на себя ответственность за своевременное внедрение и выполнение бюджета в части финансов и логистики в процессе корпоративного планирования ресурсов (ERP), что заменяло собой наследие прошлого в виде целой сотни систем. Процесс управления для этого проекта стал прототипом для последующих проектов.
На втором этапе Шпатц сконцентрировался на построении ИТ-инфраструктуры UNICEF. Сегодня у каждого сотрудника агентства есть стандартный настольный компьютер или ноутбук со всеми необходимыми офисными и другими приложениями, с возможностью доступа в Интернет и внутреннюю корпоративную сеть. Глобальный Интернет-протокол (IP) с гарантированной полосой доступа, обеспечением качества услуг и кэшированием присутствует в 80 % стран, участвующих в работе UNICEF. Сотрудники, работающие на выезде, теперь имеют доступ к информации о проектах, финансах и обо всем прочем в режиме реального времени и не чувствуют себя оторванными от своей компании. Системы управления ресурсами предоставляют всем сотрудникам такие возможности поддержки, как Global Services Desk. Эти системы вместе с организованным сбором данных позволяют направлять все необходимые ресурсы на выполнение конкретных программ быстро и эффективно.
Третий, идущий сейчас, этап эволюции ИС начался, когда потребность в ИТ-услугах в четыре раза превысила бюджет ИС. Шпатц помог руководству UNICEF организовать процесс анализа и отбора ИТ-программ и стратегий, приносящих максимальную выгоду компании, как целому. При таком подходе, в анализе и отборе запросов на инвестиции в ИТ участвовали не только сотрудники ИС, но и руководители отделов и подразделений. Эта система позволяла выработать четкую схему расстановки приоритетов и выделения инвестиций. Существовала общая ИТ-стратегия для центрального офиса, региональных подразделений и местных офисов.
Без выработки достаточно сложной системы руководства и создания эффективной ИТ-стратегии, которая сплавляла бы воедино стратегии бизнеса и ИТ UNICEF не смогла бы в полном объеме воспользоваться всеми преимуществами информации и ИТ. Именно руководство стало секретным оружием Шпатца на пути его становления в качестве нового CIO-лидера.Сделайте ваш ИТ-портфель центром ИТ-стратегии
Процесс эффективного отбора и управления ИТ-портфелем компании включает в себя пять шагов:
• определение инициатив с использованием понятного и однородного формата;
• оценка инициатив на основе объективной схемы;
• расстановка приоритетов инициатив и балансирование портфеля;
• увязывание приоритетных инициатив с имеющимися ресурсами;
• активное управление портфелем.
Последовательность этих шагов не является строго утвержденной. На каждом шагу есть петли возврата после получения дополнительной информации. Более того, каждый этап это не одноразовая активность, но постоянно действующий процесс контроля и пересмотра результатов.
Шаг 1: определите инициативы
Решения о приоритетах могут быть хороши настолько, насколько хороши данные, на основе которых они принимаются. Сбор надежной и согласованной информации о каждой из инициатив – это ключевой этап подготовки сравнения инициатив в едином формате.
Компания может пойти по одно– или двухступенчатому пути в этот момент. При выборе одноступенчатого варианта группа реализации проекта готовит полный бизнес-план или подробный анализ необходимых вложений и получаемой прибыли, подкрепляя его всей необходимой информацией для определения инициатив, необходимых для бизнеса.