CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Венчурный капитал стал популярным способом для финансирования рискованных стартов компаний. Некоторые компании используют венчурную модель внутри. Они специально организуют у себя венчурные фонды и финансируют из них проекты с высоким риском и большими потенциальными выгодами. Это очень удачный путь использовать возникающие возможности (такие как возможности на основе ИТ, обсуждавшиеся в главе 4).

В процессе финансирования из венчурных фондов, финансовые организации выдают средства ИТ, но требуют возврата их с немалыми процентами. После реализации проекта ИТ расплачивается за взятые деньги (как было оговорено) из прибыли, получаемой бизнес-подразделением.

В каждом проекте должен быть руководитель, который может распоряжаться получаемой прибылью и чье бизнес-подразделение согласится проводить возврат взятых денег. Как обычно, совет, в состав которого входят CIO и представители смежных бизнес-подразделений, должны рассмотреть все инициативы. Если вы планируете использовать финансирование из венчурного фонда, то должны помнить о высокой цене утраты доверия, если вдруг ваш проект провалится. Перед началом такого проекта убедитесь в том, ваш портфель ИТ-проектов хорошо сбалансирован и что у вас все в порядке с эффективным управлением рисками.

Возможности внешнего финансирования

Хотя все знают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, внешние источники финансирования могут принести реальную пользу. Очевидная экономия издержек может быть направлена на финансирование других инициатив и для распределения риска между несколькими участниками.

Финансирование от внешнего поставщика услуг

При финансировании от внешнего поставщика услуг (ESP – external service provider) он делает свои вложения в обмен на поставку ИТ-услуг, при условии, что ИТ соглашается на регулярные выплаты. Два наиболее распространенных примера ESP-финансирования – это аутсорсинг и финансирование от производителя оборудования.

Аутсорсинг составляет большую часть это способа финансирования. Эта модель финансирования скорее всего станет самой распространенной по мере развития рынка ИТ-услуг и стремления компаний снизить прямые издержки своих ИТ-инициатив. В этом сценарии ESP делает капиталовложения, чтобы получить в обмен услуги на основе долгосрочного сервисного контракта.

К помощи ESP-финансирования прибегают, когда не осталось других возможностей для предложений вендора. Компания не должна испытывать излишних тягот от сроков контракта и его условий, заключающихся в долгосрочных регулярных выплатах. Этот тип финансирования утратил свою при – влекательность из-за его многочисленных неудач во время Интернет-бума.

Гранты и заказное финансирование

Большинство правительственных агентств предлагают гранты и заказы для того, чтобы стимулировать компании на внутренние инвестиции. Европейское сообщество предлагает гранты компаниям, чтобы они были распределены в областях с высоким уровнем безработицы. Каждый год около тридцати комиссий ЕС выдают сотни миллионов евро в форме грантов компаниям и местным органам власти. Многие штаты США выдают аналогичные гранты и заказы. Правительственные фонды могут использоваться и для инициатив, связанных с социальными проблемами и образованием.

Гранты и заказы обычно используются для финансирования крупных инициатив, таких как построение телекоммуникационного центра, который поможет решить проблему занятости в каком-то районе. Хотя у правительства и фондов денег немало, гранты и заказы от них получить совсем не просто, заявки обычно долго рассматриваются и сопровождаются всеми характерными минусами общения с правительственной бюрократией. Подобные варианты финансирования лучше всего подходят для долгосрочных стратегических инициатив, которые приводят к очевидным выгодам для местного рынка.

Финансирование от консорциума

Компании сегодня становятся все более взаимосвязанными. От альянсов авиалиний до интегрированных цепей поставок – все чаще появляются консорциумы или группы, объединенные общим интересом. В подобной ситуации несколько компаний объединяют свои средства и ресурсы для разработки общего решения и распределения риска между всеми участниками. Хороший пример – поставщики медицинских услуг и страховщики в области медицины. Использование общих систем не только увеличивает ценность инвестиций, но и улучшает качество поставляемых услуг и медицинского обслуживания.

Консорциумы выигрывают от платформ, создавая сетевой эффект в полном соответствии с законом Меткалфа, который мы уже обсуждали в главе 4 (мощь и привлекательность платформы растет по мере роста числа компаний, принимающих в ней участие). Открытые стандарты – одна из таких платформ.

Однако организация консорциума достаточно сложна и отнимает много времени. Участники должны договориться об организации работы и том, сколько средств каждый из них будет вносить в общее дело. Не меньшую сложность представляет защита и контроль интеллектуальной собственности.

Финансирование посредством продажи ИТ-услуг

В таком варианте ИТ-департамент получает доход, продавая свои ИТ-услуги на внешнем рынке. Продажа ИТ-услуг работает лучше всего, когда услуга является общей для всей компании и не предоставляет никому конкурентного преимущества; происходит просто расширение масштаба. Примеры – возможности центров обработки данных, Web-хостинг и системы бэк-офиса в банках.

Продажа ИТ-услуг во внешний мир требует наличия знаний и опыта продаж и маркетинга, чего большинству ИТ-групп не хватает. Ко внешним пользователям надо относиться с тем же вниманием, что и к внутренним. Управление этими взаимоотношениями отнимает немало времени, усилий и требует специальных знаний, поскольку вы становитесь поставщиком внешних услуг. Мы просим вас обратить особое внимание на внешние продажи, поскольку многим ИТ-группам не удается удовлетворить ожиданиям своих клиентов в этой сфере.

Принятие решения о том, какая модель финансирования соответствует вашим ИТ-инициативам

Старайтесь работать в тесном контакте с вашим финансовым отделом, оценивая, какая модель лучше всего подходит каждой инициативе и старайтесь сбалансировать портфель ваших вариантов. На этом пути можно выделить пять шагов:

1. Определите характеристики инициативы, которые будут определяющими в выборе модели финансирования, задавая такие вопросы:

• будет ли выгода от инициативы ощущаться по всей компании или только в некоторых бизнес-подразделениях?

• каков масштаб инициативы – крупный или небольшой?

• каковы временные границы – когда будет получена выгода: скоро или в будущем?

• каков риск того, что ожидаемая выгода не будет получена?

2. Проанализируйте все возможные источники финансирования, взвешивая выгоды, масштаб, временные рамки и риск, как мы обсуждали в этом разделе.

3. Перед тем, как обращаться к СЕО, CFO и совету директоров, напишите список проблем, которые требуют разрешения.

4. Постарайтесь приблизить ваши планы к реальности. Рассмотрите, как соответствует модель финансирования финансовым стратегиям. Подстраивайте ваши инициативы так, чтобы соотношение было оптимальным.