CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
В двухступенчатом процессе эта же команда готовит предварительный эскиз проекта, содержащий достаточно короткое – всего на двух страничках – резюме концепции. Тем, кто принимает решения, бывает достаточно такой информации для того, чтобы сформировать мнение о перспективности проекта и выделить средства на разработку полноценного бизнес-плана. Крупные проекты чаще всего реализуются двухступенчатым путем (см. таблицу 6.2).
Таблица 6.2. Два этапа развития инициативы
Шаг 2: оцените инициативы
Чтобы добиться сбалансированного портфеля, вы должны создать у себя систему приоритетов инвестиционных категорий и критерии оценки [36] . Логические инвестиционные категории, в которые сгруппированы инициативы со схожими характеристиками, могут помочь вам разумно распределять ресурсы. Например, небольшие проекты, такие как поддержка и расширение, можно отнести в одну категорию со своим бюджетом. Вы можете использовать объективные критерии оценки, основанные на бизнес-максимах, простых финансовых параметрах и рисках, чтобы выстроить инициативы в каждой категории.
Портфель стратегических инициатив и инвестиций содержит различные типы категорий инвестиций и их необходимые сочетания, в зависимости от целей компании. Самое простое разделение – это классификация по принципу обязательный и необязательный. Обязательные к исполнению проекты должны рассматриваться, как отдельная категория, но очень важно убедиться в том, что они действительно обязательны. Некоторые руководители настаивают на том, что такие проекты должны быть исключены из любого процесса отбора, потому что они обязательны к исполнению.
Вы должны определить и критерии для оценки стратегических инициатив. Эти критерии и пути могут меняться от категории к категории. Например, способ оценки стратегических инвестиций может отличаться от способа оценки инвестиций в транзакции. Относительная важность критериев должна определяться бизнес-контекстом. Например, риск должен оцениваться выше в компании, борющейся за выживание, чем в стремительно развивающейся компании.
Большинство критериев, с которыми мы знакомились содержали пять основных элементов: влияние на бизнес, влияние на финансы, риск, соответствие архитектуры и ответственность за достижение выгоды. Независимо оттого, какую комбинацию вы выбрали, финансовые параметры должны доминировать в ней. Иначе портфель ваших стратегических инициатив будет слишком тяжело увязать с неизменными программами сокращения издержек.
Воздействие на бизнес
Это критерий обычно становится самым важным, во всяком случае для инвестиций в критические элементы бизнеса. Он определяет то, в какой степени ИТ-инвестиции вносят непосредственный вклад в реализацию стратегии компании. Это воздействие может быть экономическим, например снижение стоимости бизнес-операций или высвобождение некоторого капитала. Воздействие на бизнес может быть и не экономическим, например, более быстрый вывод продуктов на рынок, более короткий цикл производства, меньшее количество ошибок, более высокое качество, новые услуги, большее удобство или большая персонализация услуг. Немаловажное значение имеет и устранение угрозы.
Финансовое воздействие
Есть множество вариантов финансирования, которые должны стать частью вашего портфеля, мы познакомимся с ними чуть позже. Независимо от того, какой способ финансирования вы выбрали, финансовый аспект имеет фундаментальное значение, даже если не вся необходимая информация находится в ваших руках. Цель заключается в том, чтобы создать максимально полную картину, используя ту информацию, которую CFO захочет поддержать; на основе этой информации и надо будет выбирать лучший вариант развития. В оценке стоимости надо учитывать возможное развитие издержек в будущем. Общее правило заключается в том, чтобы использовать те же финансовые параметры, что и при оценке бизнеса, поскольку они общеизвестны, заслужили общее доверие и уже стали частью корпоративной культуры. Старайтесь работать в тесном контакте с сотрудниками финансового отдела, чтобы адаптировать корпоративную методику оценки расходов к оценке предложенных вами инициатив.
Не удивляйтесь, если все выгоды вашего предложения будут чисто качественными и не смогут быть выражены в понятных всем финансовых терминах. Однако такое предложение должно обладать дополнительными выгодами, чтобы быть принятым. Некоторые компании предпринимают дополнительные шаги по оценке потенциального экономического эффекта в том случае, когда его трудно оценить количественно, например – более высокий уровень удержания клиентов. Наш совет: используйте такие «неизмеряемые выгоды» с большой осторожностью.
Риск
Никакие инвестиции нельзя оценить без рассмотрения вероятности успеха или провала проекта. Проекты с низким риском вполне вероятно оправдают ваши ожидания, но проекты с высоким риском часто оканчиваются провалом, поэтому и должны приносить гораздо большую прибыль, чтобы скомпенсировать возможные потери. Есть как минимум четыре типа возможных рисков.
Бизнес-риск – рассматривает возможность того, что инициатива не приведет к выгодам в бизнесе. Например, ИС может создать портал, который никто не захочет смотреть (ИТ-департамент вряд ли может сказать что-то конструктивное по этому поводу, но такой риск стоит принимать во внимание).
Организационный риск – рассматривает запланированных пользователей новых систем; если те сильно сопротивляются, то система может провалиться или работать плохо. Оценка этого риска должна быть включена в рассмотрение проектов.
Технический риск – это обычная неопределенность, связанная с жизнеспособностью вендоров в современной очень подвижной индустрии, а порой и короткое время жизни тех или иных стандартов.
Риск исполнения – связан со степенью неопределенности в стоимости, выгоде от проекта и времени его исполнения. Если аналогичные проекты никогда не выполнялись или же нет достаточного опыта в их реализации, то риск исполнения может стать главной помехой на пути реализации проекта.
Соответствие архитектуре
Вопрос соответствия архитектуры или согласия не является общепринятым критерием, когда компания рассматривает достоинства других классов капитальных инвестиций в проекты. Однако соответствие или по крайней мере отсутствие интерференции с уже имеющейся ИТ-архитектурой может сильно влиять на издержки и выгоды проекта. Если, например, предложенный проект содержит новую базу данных, то возникают проблемы связанные с (1) долгим временем обучения работе с ней, управлению данными и поддержке, так же, как и разработке; (2) обменом информацией с существующими базами данных; (3) снижением способности персонала к поддержке и диагностике базы данных. Сложности могут возникнуть в сфере стоимости, соблюдения расписания и возможности выполнения поставленных задач.
Ответственность за получения выгод
Наличие конкретных программ управления выгодой или процессами ее достижения отличают компании, придающие серьезное значение своим инициативам от других [37] . Убедитесь в том, что этот критерий является неотъемлемой частью процесса оценки бизнес-перспектив. Кто должен быть уверен в том, что предпринимаемая инициатива принесет выгоду? Является ли этот момент частью его или ее ответственности? Получит ли человек вознаграждение за то, что одобренный им проект принесет прибыль компании? Спонсор должен быть руководителем бизнеса, чья деятельность зависит от подобных инициатив – если они не являются чисто инфраструктурными инвестициями, когда спонсором может быть CIO. Если никто не хочет назвать себя тем, кто отвечает за выгоду от проекта, то такая инициатива должна отвергаться. Тогда никто не будет заинтересован в том, чтобы вкладывать в проект всю свою душу для его успешного завершения.
Шаг 3: приоритеты инициатив и баланс портфеля
Этот шаг обычно осуществляется с помощью совета по инвестициям (СИ) или других аналогичных органов, в зависимости от вашего подхода в плане руководства установкой приоритетов и ИТ-инвестиций. Каждая стратегическая инвестиция должна оцениваться в плане только что обсуждавшихся критериев. В некоторых компаниях такая оценка делается посредством групповых усилий ИС. Иными словами, оцениваемые предложения заранее распространяются между членами совета, так, чтобы при встрече для обсуждения члены совета уже были бы подробно ознакомлены с ними и подготовили бы вопросы спонсорам этой инициативы.
В процессе оценки старайтесь использовать все для отражения относительной важности каждого критерия оценки в каждой инвестиционной категории. Например, уровень риска может быть гораздо более важным параметром в категории инфраструктуры, чем в стратегической категории, где более высокий уровень риска вполне приемлем. Некоторые компании используют решающие факторы, или пороги, а не вес. Если, к примеру, стратегическая ценность инициативы равна нулю, то проект не будет одобрен, независимо от прочих его параметров.
На этом этапе руководители проекта представляют короткие резюме о том, почему их предложения заслуживают финансирования. Используя внутренние источники информации, члены совета обсуждают проекты с их руководителями, И С определяет являются ли проекты и их оценки реалистическими. По каждому проекту совет принимает решение – одобрить его, отклонить, задержать или отправить на доработку.
Выжившие проекты ранжируются в каждой из категорий в зависимости от полученной оценки. Совет должен сохранять баланс портфеля, выбирая проекты, которые поддерживают все основные цели компании и различаются по размеру и категории.
Теперь приходит время провести серьезную проверку созданному списку. Вы просто смотрите, какие бизнес-процессы и департаменты получают выгоду от предложенных проектов, сравниваете уровень риска, необходимые вложения и т. д., чтобы убедиться, что ваш портфель сбалансирован. Некоторые компании считают, что критерии и относительный вес, используемые на шагах 1 и 2 создают несбалансированный портфель. Если это случилось с вами, то вам надо пересмотреть свои критерии и определить, как предотвратить попадание ваших процессов в одну или другую крайность.
Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами
На этом этапе вы начинаете приписывать каждому проекту набор требуемых ему ресурсов. Этот шаг может включать в себя процесс выстраивания очередности или установления иного типа иерархии между процессами.
После того, как все процессы расположены в определенном порядке, надо определить нужный каждому набор ресурсов. Это надо делать, учитывая среди прочего даже уровень квалификации сотрудников. Затем можно манипулировать
параметрами проектов, например, временем начала и сроками исполнения, чтобы оптимальным образом использовать все ресурсы и минимизировать запросы вспомогательных. Где необходимо – делается передвижение сроков завершения и привлечение дополнительных ресурсов. Отклоненные инициативы отправляются в специальный портфель возможностей, который через определенное время пересматривается.Шаг 5: управляйте своим портфелем активно
Руководители проекта всегда стремятся «продавливать» его всеми доступными средствами, поэтому ИС (или тому, кто принимает решение) надо четко взвешивать реальные преимущества любого проекта и расходы на него. Этот необходимо делать, чтобы недоработанный проект можно было поправить или отвергнуть. В некоторых компаниях за соответствие реальных параметров функционирования проекта запланированным начисляются премиальные бонусы, чтобы исключить возможный обман.
Улучшение функционирования портфеля требует активных мер управления. Чтобы преуспеть на этом пути, компании должны как минимум раз в год проводить обзор своего портфеля проектов, как часть ежегодного планирования и составления бюджета. Многие CIO проводят такой обзор ежеквартально, если в их портфеле есть много краткосрочных инициатив.
Отслеживание исполняемых проектов должно происходить двумя способами: либо через составление полных отчетов не реже, чем раз в квартал, о недавно завершенных проектах, либо через публикации еженедельных или ежемесячных отчетов руководителей проектов о прогрессе проектов. Эти отчеты должны основываться на ясных параметрах функционирования, определенных в самом проекте или в процессе его рассмотрения. Нам больше по душе частые обзоры, поскольку с их помощью можно:
• сократить проекты, серьезно отстающие от плана на ранних этапах выполнения;
• задержать или, наоборот, ускорить некоторые инициативы, чтобы привести их в соответствие с внутренними или внешними переменами, такими как слияния или поглощения;
• изменить масштабы проекта, чтобы снизить риски и издержки или увеличить возможные выгоды и соответствие проекта общей стратегии компании;
• комбинировать или разделять проекты, чтобы устранить их пересечения или сделать более управляемыми.Обзор ИТ-стратегии в децентрализованной компании
Внедрение процесса обзора ИТ-стратегии на корпоративном уровне особенно сложно провести в децентрализованных компаниях, потому что бизнес-подразделения привыкли сами контролировать свои собственные приоритеты. Им достаточно сложно сотрудничать друг с другом, поскольку при разделе денег внутри компании корпоративная объективность уже не работает.
Важно организовать этот процесс на корпоративном уровне, потому что с его помощью выявляются перекрытия в проектах и избыточные действия в бизнес-подразделениях. Именно поэтому важно, чтобы участники поняли свои роли и выполняли их, отчитываясь о проделанной работе. Вот несколько советов, как можно достичь поставленных целей.
Прежде всего, надо назначить руководителя проекта. Один человек должен следить за выполнением стратегии и удовлетворением ожиданий акционеров. Лучшими руководителями проектов обычно становятся опытные и уважаемые руководители компании с хорошим умением работать с людьми. Они должны свободно общаться с менеджерами самого высокого ранга. Исторически руководителей выбирали из состава ИС, поскольку весь описываемый процесс был создан для расстановки приоритетов в ИТ-проектах. Но сегодня руководители проектов могут быть выходцами из разработчиков продуктов, бухгалтерии или отдела стратегического планирования.
Во-вторых, создайте квалифицированную команду поддержки. Процесс обзора стратегии надо поручать людям с большим опытом. Команда, которая разрабатывает и внедряет новые процессы, должна пользоваться уважением в компании и хорошо понимать внешнюю политическую ситуацию. Эта команда, кроме всего прочего, разрабатывает модель оценок и правила ее использования, чтобы в руках ИС были все необходимые средства для принятия обоснованных решений. Наконец, эта команда должна уметь привлечь спонсора для выполнения своего проекта. Скорее всего, этой команде придется помогать вырабатывать начальный набросок проекта, пока бизнес-подразделения не поймут, что им действительно нужно.
Создайте целый портфель возможных источников финансирования
Чтобы извлечь максимум возможного из своего портфеля ИТ-стратегий новому CIO-лидеру предстоит создать и целый портфель возможностей финансирования. Используя разные источники финансирования, а не один только бюджет компании, вы сможете реализовать больше своих инициатив. Более того, вы лучше справитесь с рисками и убедите всех, что ИТ-деятельность связана с конкретной ценностью и стоимостью. (И ценность, и стоимость входят в сферу основных интересов CIO и мы поговорим о них в следующих главах).
Традиционно, большинство бизнес-инициатив, в основе которых лежат ИТ, финансируется двумя способами – корпоративное финансирование из ИТ-бюджета и финансирование из бюджета бизнес-подразделения – но есть еще шесть дополнительных моделей финансирования. При помощи корпоративных финансов и финансов бизнес-подразделений компания должна финансировать весь проект. Однако этот метод ограничен годовыми циклами бюджетирования, поэтому он ограничивает число возможных стартов для инициатив, основанных на ИТ. Непредвиденные бюджетом в течение года инициативы очень сложно финансировать.
Годовые бюджеты связаны с планированием по департаментам, поскольку именно они более всего соответствуют финансированию крупных инициатив с невысоким риском. Но многие инновационные инициативы несут за собой высокий риск в сочетании с потенциалом большой отдачи и выгоды. Использование различных моделей финансирования может снизить самые явные издержки инициативы, дать дорогу большему количеству инициатив и распределит финансовый риск между несколькими участниками финансирования.
Большое число источников финансирования может принести определенные выгоды. Под впечатлением экономического спада недавнего прошлого менеджеры и инвесторы фокусируют сегодня свое внимание на таких основных финансовых показателях, как возврат инвестиций (ROA – return on assets). Для многих инициатив достаточно сложно просчитать эффект ROA, поэтому у руководства всегда есть стремление финансировать такие инициативы из операционного, а не основного бюджета. Но операционные бюджеты (расходы) всегда имеют свойство сокращаться, а ИТ-группам рекомендуют делать больше через бизнес-подразделения. Внешнее финансирование может освободить вас от подобных ограничений и позволит вам достичь большего с меньшими ресурсами.
Кроме того, новые CIO-лидеры должны быть гибкими и уметь быстро реагировать на изменение ситуации на рынке. Сюда входит и умение находить источники финансирования для новых проектов за пределами годового бюджета.
Вы можете подумать об альтернативных источниках финансирования, как о своеобразном управлении рисками в вашем стремлении выдать желаемый результат.
Давайте рассмотрим все восемь моделей финансирования, и попытаемся посмотреть на внутреннее финансирование свежим взглядом.
Возможности внутреннего финансирования
Из четырех моделей внутреннего финансирования корпоративное финансирование и финансирование бизнес-подразделением используются наиболее широко. Две другие модели – ИС-финансирование и финансирование из венчурных фондов – используются новыми CIO-лидерами с большим успехом.
Корпоративное финансирование
Этот тип финансирования – самый распространенный источник денег для ИТ. Компания выделяет средства для ИТ-бюджета, которые затем используются для оплаты запланированных инициатив. Получение корпоративного финансирования занимает время и жестко связано с ежегодным циклом бюджета. В моменты экономического спада совет по инвестициям или комитет, одобряющий капиталовложения и выделяющий средства, обычно требует большого количества деталей, разработки нескольких вариантов проекта и редко бывает щедрым. Из-за этих отрицательных моментов корпоративное финансирование лучше всего подходит для долгосрочных стратегических ИТ-инициатив, например крупной модернизации всей инфраструктуры, выгода от которой распространяется на всю компанию.
Финансирование через бизнес-подразделения
Вторая по популярности модель финансирования – это финансирование через бизнес-подразделения, где финансируют проект те подразделения, которое получат от него наибольшую выгоду. Такой способ финансирования хорош тем, что плательщик осознает, за что платит, это способствует реализации.
Эта модель финансирования нуждается в сильном ИТ-руководстве для того, чтобы выбор инициатив лежал бы в русле общекорпоративного ИТ-руководства. Иначе инициатива, не находящаяся в русле стратегии, может отвлечь на себя ресурсы и принести незначительную выгоду.
Финансирование через бизнес-подразделения лучше всего подходит для реализации запланированных инициатив с небольшим риском, когда тот, кто заинтересован в их реализации и вкладывает свои деньги. Пример – внедрение системы для работы с персоналом в отделе кадров.
ИТ-финансирование в кредит
Третий способ внутреннего финансирования заключается в том, что ИТ финансирует проект из своих собственных фондов, а затем компенсирует эти траты из прибыли, полученной в результате реализации проекта. Этот способ финансирования дает ИТ и бизнес-подразделениям возможность быстро реагировать на возникшие потребности.
Например, предположим, что бизнес-подразделение хочет приобрести для своего инженерного отдела комплекс программ автоматического проектирования (CAD – computer-aided design) в первом квартале. ИТ может приобрести этот комплекс на средства из фонда для ИТ-инициатив, выделенного на четвертый квартал, а потом возместить расходы из полученной прибыли. Очень важно правильно рассчитать размеры заемных средств и время возврата средств. Иначе ИТ может оказаться в сложном бюджетном положении.
Финансирование из венчурных фондов