CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
Вторая важная тенденция это стратегическое распределение ИТ-услуг. Многие считают – совершенно напрасно – что стратегическое распределение означает только передачу на аутсорсинг части ИТ-услуг внешним организациям. Общепринятое мнение заключается в том, что главная причина аутсорсинга – это снижение издержек, но многие компании, которые отдавали услуги на аутсорсинг только по этой причине, заканчивают разочарованием и гораздо меньшей экономией, чем рассчитывалось изначально. Самые удачливые компании, которые распределяют ресурсы в соответствии со стратегией, знают, что это распределение отнюдь не ограничивается аутсорсингом. Они также осознают, что основная выгода от аутсорсинга состоит в снижении операционной нагрузки на сотрудников ИС, чтобы они могли сфокусироваться на более важных стратегических задачах. Аутсорсинг ИТ-активностей, которые поддерживают инфраструктуру (операции центра обработки данных и управления сетью) особенно популярен, также как аутсорсинг разработки, поддержки и интеграции приложений и систем.
Эти две особенности – работа на основе процессов и стратегическое распределение ИТ-услуг – являются частью своеобразного «мужания» процесса использования бизнесом ИТ-технологий. Вспомните эволюцию процесса производства. Продукты сегодня могут создаваться через последовательность целой серии процессов, часть из которых совершается в разных частях мира. Нечто похожее происходит и с ИТ.
Вместо того чтобы приходить в смятение от всех этих перемен, надо трезво осознать, что вы можете сделать, если вы собираетесь быть эффективным руководителем. Будущая конвергенция между работой на основе процессов, стратегическим планированием ИТ, резким снижением доли услуг, управляемых из центра и созданием специальных подразделений
По сравнению с обычной ИС, облегченная ИС меньше размером и более остро сфокусирована, но при этом более эффективна. Большая часть обычной работы ИС либо отдается на аутсорсинг, либо передается в бизнес-подразделения, а ИС служит некоторым посредником между внутренними и внешними поставщиками услуг с одной стороны и пользователями с другой. Но более всего облегченная ИТ-группа будет концентрироваться на развитии бизнес-инноваций (рис. 7.1).
Как гибкая и небольшая ИС будет передавать часть своей традиционных обязанностей в бизнес-подразделения и внешним поставщикам услуг
Рис. 7.1. Форма облегченной ИС-организации
Большинство ИТ-групп еще очень далеки от полного внедрения облегченной ИС, но мы уже видим, как ведущие компании движутся по этому пути. Пройти его будет совсем не просто. Но даже если дорога впереди окажется неровной и извилистой, на наш взгляд лучше всего предвидеть цель маршрута, чем не задумываться о том, что ждет впереди.
Компания JDS Uniphase представляет собой пример того, как и почему ИС превращается в ИС меньшего размера, но с более стратегически ориенти-рованнми функциями. Мировой лидер в сфере оптических технологий, компания JDS Uniphase конструирует и производит продукты на основе оптического волокна для коммуникационного оборудования. Работой компании управляют штаб-квартиры в городах Сан-Хосе (Калифорния) и Оттава (Онтарио), а производство ведется в двадцати регионах США, Канады, Европы и Китая.
Недавний годовой доход составил 834 млн долл., что представляет собой четырехкратное снижение от цифры 3,2 млрд долл. во времена телекоммуникационного бума. После спада телекоммуникационной индустрии компания предприняла глобальную реструктуризацию, целью которой было не только выживание, но и попытка занять выгодное место, чтобы получить быструю прибыль к моменту начала подъема технологических рынков.
Компании JDS Uniphase удалось снизить свои издержки вместе со снижением доходов и продолжать поддерживать свой бизнес с помощью ИТ. Стоимость ИТ снизилась от 10 % до 5 % от общего дохода. Общее число сотрудников снизилось с 28 тысяч до 7 тысяч, а сотрудников ИС – с 200 до 150 человек.
ИС компании была хорошо приспособлена для быстрого ответа на это «море» перемен в бизнесе. Она уже отдала на аутсорсинг большую часть разработки приложений и своей инфраструктуры десяти внешним поставщикам услуг. Организация привыкла полагаться на аутсорсинг в удовлетворении большинство своих ИТ-нужд. Бизнес-процессы были стандартизованы по всему миру, что облегчало процесс поддержки приложений.
В момент спада бизнеса ИТ-стратегия компании изменилась от использования нескольких ESP до образования стратегического партнерства с одним поставщиком услуг. Целью было снижение издержек, создание одной точки контакта для разрешения проблем и поддержание потенциала для быстрого увеличения производительности в случае восстановления объемов бизнеса. В качестве партнера по программному обеспечению была выбрана компания, предоставляющая хостинг, и все приложения JDS Uniphase были переведены на ее платформу, чтобы все их могла поддерживать та же команда, что обслуживала приложения хостинга.
Поддержка настольных компьютеров, поддержка специфических местных систем и управление сетью были основными функциями ИС, которые не были переданы на аутсорсинг. Это решение было принято из-за большой географической разбросанности производственных мощностей JDS Uniphase, в состав которых входили три фабрики в Китае. Огромная важность бесперебойной работы сети для функционирования фабрик и отсутствие надежного внешнего провайдера, которому можно было бы доверить столь важную часть работы за приемлимые деньги привели к тому, что функции эти остались во владении самой компании.
Переход к небольшой и более сфокусированной ИС организации в JDS Uniphase был совершен в результате интенсивных полугодовых усилий. Это потребовало консолидации трех центров обработки данных, перестройки WAN (wide area network), переходу на последние версии бизнес-приложений, окончания или пересмотра существующих контрактов на аутсорсинг, разработки новых контрактов на хостинг и соглашений об уровне обслуживания, сокращения персонала.
Результаты этих действий оказались очень позитивными. Издержки снизились, ауровень обслуживания повысился. Поскольку компания, производящая бизнес-приложения, сама теперь занималась их хостингом, исчезла потребность в посреднике и устранились неприятные выяснения, кто за что отвечает. Снижение сложности, как в числе вендоров, так и в упрощенной инфраструктуре позволило ИТ снизить число сотрудников без ухудшения предоставляемых услуг. В результате всего сделанного удалось достигнуть экономии в 40 млн. долл.Работа на основе процессов: путь к облегченной ИС
Движение к облегченной ИС означает выбор тенденций, о которых мы уже говорили. Чтобы создать меньшую, но более стратегически ориентированную ИС организации (а не просто меньшую ИС, которой может править главный механик-технолог), необходима работа на основе процессов. Традиционная ИС была организована на основе функций (программирования или структуры «help desk»). Специалисты по тем или иным функциям делали свою часть работы, а потом передавали ее другим специалистам по другим функциям. Процессы, наоборот, выполняются от начала до конца одной командой специалистов, знающих все функции, и потом окончательный «продукт» передается клиенту. Это похоже на различие конвейерного способа производства, где каждый рабочий выполняет маленькую часть общей работы и производственных бригад, где бригада сопровождает изготовление продукта от начала до конца. ИС, работающие на основе процессов, часто поддерживают весь бизнес-процесс (в отличие отчасти бизнес-процесса или ИС-процессов). Организация работы таким способом приводит к более оперативным результатам, снижает уровень возможных ошибок и повышает уровень удовлетворенности клиентов.
Обслуживание клиентов происходит, например, через контакт-центр. Хорошо организованный центр представляет собой адекватный интерфейс для пользователей, при этом уровень этих услуг не зависит от того, какое бизнес-подразделение их предоставляет или какой способ коммуникаций используют клиенты – телефон, факс, электронную почту или сайт в Интернете.
Организация деятельности вокруг процессов часто приводит к тому, что команда, занимающаяся процессом, существует поверх существующей ИС-структуры (рис. 7.2). Работа на основе процессов зависит отуспеха в правильном управлении ресурсами и способности сотрудников И С ради общей цели работать в команде с другими ИТ-специалистами и сотрудниками бизнес-подразделений. Умение работать подобным образом может не быть общепринятым в вашей компании, но ему можно научиться, а как – мы продемонстрируем в главе 8.
Рис. 7.2. Работа на оснвое процессов в Anglo Platinum
Работа на основе процессов в ИС может быть организована на основе поддержки бизнес-процессов. Бизнес дополняет существующую структуру, добавляя к своей организации дополнительные размерности, которые фокусируются на одном или нескольких ключевых процессах.
Фокус на бизнес-процессах неизбежно ведет к реинжинирингу процессов. ИТ является основным фактором в реинжиниринге: с их помощью работа может быть сделана более эффективно. Именно поэтому ИС должна быть вовлечена в поддержку бизнеса и для этой поддержки стать продолжением самого процесса.
Некоторые компании создают ИС-структуры на основе так называемых центров компетенции, в составе которых программирование, управление проектами или интеграция приложений, с помощью которых сотрудники ИС могут поддерживать такие бизнес-процессы, как размещение материалов на складе. Одна из сложностей такого подхода заключается в управлении конфликтом интересов между процессом и бизнес-подразделениями. Конфликты такого рода могут быть разрешены
при помощи управляющего комитета, но часто бывает проще создать специальное ИТ-подразделение для каждого бизнес-процесса. Конечно же и у такого подхода есть свои недостатки и главный из них – дублирование функций.Принятие решений о том, как лучше всего поддерживать бизнес-процесс – либо командой из центра компетенции или специальным ИТ-подразделением – означает сравнение стоимости координации с одной стороны и дублирования усилий – с другой.
Менеджеры взаимоотношений – ключ к работе на основе процессов
Успешное создание компании, работающей на основе процессов, требует куда больше, чем просто смены структуры компании. Взаимоотношения между ИС и бизнесом – это главное в работе на основе процессов и в распространении опыта бизнес-процессов по всей компании. Эти взаимоотношения лучше всего реализуются с помощью менеджеров взаимоотношений высокого уровня в ИТ.
Менеджеры взаимоотношений – это (внутренние) секции ИТ, обращенные к пользователям, задача которых состоит в определении потребностей клиентов и их донесения до ИС. Они должны пользоваться высокой степенью личного доверия со стороны клиентов и гарантировать определенный уровень доверия ко всей ИС. Они понимают, как технология может использоваться в интересах бизнеса, и становятся посредниками в ее распространении. CIO поддерживает своих менеджеров взаимоотношений через процесс обучения и направления их в процессе принятия решений компанией, выставлении приоритетов и выстраивании взаимоотношений ИС-бизнес.
Менеджеры взаимоотношений обычно участвуют в следующих процессах:
• управление взаимоотношениями между ИС и одним или несколькими бизнес-подразделениями или руководителями бизнес-процессов;
• взаимоотношения между ИТ-сервисами и формированием цен;
• установление соглашений об уровне обслуживания;
• разрешение конфликтов между потребителями и поставщиками услуг;
• гарантии того, что ИТ-стандарты установлены и контролируются;
• выбор новых типов использования ИТ для развития функционирования бизнеса;
• работа в качестве брокера новых ИТ-услуг, контакты как с внешними, так и с внутренними ресурсами;
• анализ и информация об использовании ИТ конкурентами;
• управление ожиданиями и запросами ИТ-услуг.
Работа на основе процессов на практике: Anglo Platinum
Anglo Platinum – это компания, занимающаяся разработкой платины, дочерняя компания Anglo American Platinum Corporation Limited, одного из лидеров в процессе перевода ИС на работу на основе процессов. На этого самого крупном в мире производителя платины работает 44 тысячи человек, в основном в Южной Африке, доходы ее достигают 20 млрд рандов (2,5 млрд долл. США).
Несколько лет назад компания провела децентрализацию своей ИТ-системы по одиннадцати бизнес-подразделениям, большинство из которых представляли собой шахты в провинциях северо-запада. Результатом было дублирование систем: 11 ERP, 11 систем электронной почты и так далее.
Затем у компании появилось желание добиться синергетического эффекта между тринадцатью ее бизнес-подразделениями посредством стандартизации бизнес-процессов и централизации процесса принятия решений. ИС-система Anglo Platinum поддержала это стремление быстрым переходом на новую парадигму работы, основанную на процессах аутсорсинга и обмена опытом. Потребность в ИТ-услугах со стороны бизнес-подразделений формулировалась в строго стандартизованных и ориентированных на процессы терминах. С учетом некоторых неизбежными различий в конкретных бизнес-подразделениях, основные процессы в этой компании были такими: безопасность; здоровье сотрудников и охрана окружающей среды; металлургия; исследования и разработки; финансы; кадры; цепь поставок; управление активами; корпоративные услуги и ИТ. Руководители компании поощряли стандартизацию и координировали руководство в каждом из подразделений.
Каждое бизнес-подразделение выявило свои потребности в ИТ и доложило о них на ежемесячной встрече представителей групп, которую проводил один из представителей высшего руководства компании. ИТ-запросы бизнес-подразделений координировались менеджером ИС (ИСМ), затем они выносились на встречу ИСМ, на которой присутствовали представители центрального департамента ИС, называемого ИТ-группа. Встреча ИСМ обсуждала также услуги для бизнес-подразделений и проблемы инфраструктуры.
Сильная ориентация на процессы отражалась и в ИТ-группе, где каждый бизнес-процесс возглавлял координатор процесса. Координаторы процессов были разделены на три направления: коммерческие бизнес-решения, технические бизнес-решения и управление бизнес-информацией.
Координаторы процессов в ИС взаимодействовали с лидерами бизнес-процессов. Они стремились распространить требования смены процессов по всем бизнес-подразделениям и таким образом получить выгоду от стандартизации, распространения опыта и экономии. Координаторы из ИС и лидеры процессов со стороны бизнеса согласовывали требования и приоритеты; их решения утверждались Советом по бизнес-технологиям.Новая ИС и три типа CIO
Во введении мы уже отмечали, что построение новой ИС организации должно стать главной задачей CIO в компаниях, борющихся за выживание. Без правильно построенной ИС эти CIO будут вынуждены постоянно бороться за снижение издержек и поставку стандартного набора услуг, что совершенно несовместимо с представлением о роли нового CIO-лидера и в конце концов подорвет доверие к ним. Но, как мы уже подчеркивали, ваше нынешнее состояние не определяет ваш успех в попытках стать новым CIO-лидером.
Каждая из трех моделей, в которой приходится действовать CIO, диктует разные акценты в построении их новой ИС. В компаниях, борющихся за выживание, CIO должен агрессивно использовать стратегическое распределение ИТ-услуг, искать пути использования аутсорсинга, особенно для улучшения уровня услуг при одновременном снижении затрат. Если вы находитесь в такой ситуации, постарайтесь внимательно следовать советам этой главы о стратегическом распределении ресурсов. Иначе окажется, что большинство ваших попыток сократить издержки окончились неудачей. CIO компаний, поддерживающих конкурентоспособность, захотят сфокусироваться на работе, основанной на процессах, чтобы повысить эффективность предоставления ИТ-услуг и подготовить компанию к росту, когда она перейдет в прогрессивную стадию. С другой стороны, CIO в быстро развивающихся компаниях должны полностью реализовать потенциал стратегического планирования ресурсов, особенно в поисках путей повышения возможностей ИС (и распространения этого знания по всей компании) при помощи стратегических бизнес-услуг и изменений бизнеса с помощью внешних поставщиков услуг.
И заключительное предостережение: все перемены, касающиеся новой ИС, о которых мы говорили здесь и будем говорить в главе 8, обязательно должны присутствовать в списке дел нового CIO-лидера. Подход и реализация перемен могут отличаться друг от друга, но сами перемены должны быть необходимым условием вашей работы.
Внутренняя сторона ИТ управляется координацией процессов внутри ИТ-группы. Управление внешней стороной ИТ реализуется профессионалами ИТ в составе ИТ-группы, которые объединены в три подразделения: планирования, которое отвечает за стратегию и планирование, архитектуру, R&D и руководство; строительства, которое наблюдает за развитием системы, отданной на аутсорсинг и эксплуатации, ответственного за управление поставкой услуг, безопасностью и поддержкой приложений (эта организация изображена на рис. 7.2).
Стратегическое распределение ИТ-услуг
Аутсорсинг ИТ-услуг – вторая важнейшая тенденция, которая перестраивает ИС организации – начался в начале 70-х годов, когда некоторые компании передали оборудование своих центров обработки данных и обслуживающий персонал таким крупным компаниям, как EDS и IBM. Оффшорный аутсорсинг, набирающий популярность с 2000 года – это последняя новинка на этом рынке. Первоначальной целью передачи центров обработки данных на аутсорсинг было избавление от постоянных вложений в них и переход к определенной ежегодной плате за услуги экспертов. Это явление распространилось и на другие сферы внешней стороны ИТ-услуг – управление персональными компьютерами в компании, управление службой поддержки, эксплуатация сети и поддержка всех прежних систем [39] .
Аутсорсинг часто становился реакцией на неприемлемое положение вещей: слишком высокую стоимость, плохое качество услуг или необходимость в дорогостоящей экспертизе для поддержки текущего состояния технологии. Однако, на основе многолетних исследований, проводимых компанией Gartner, получается, что 80 % всех проектов аутсорсинга ИТ, особенно тех, которые фокусируются только на снижении издержек, не достигают поставленных перед ними целей. В наиболее успешных компаниях взгляд на аутсорсинг изменился: они рассматривают его в более широком смысле, что в терминологии Gartner называется стратегическим использованием ресурсов.