Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат
Шрифт:
Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным (в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения). Высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.
Для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.
В то же время для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, иначе может оказаться неэффективным руководство и даже возможно возникновение конфликтной ситуации негативного плана.
Пример 1. Молодой сотрудник начал свою карьеру в фирме. На первых порах его деятельность (в отличие от деятельности более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников. Директор фирмы повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.
Несмотря на материальное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового предприятия, начал проявлять раздражительность, агрессивность в общении со старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов, – к увольнению сотрудника. Фирма потеряла сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования. Причина возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и организацией заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.
Анализ примера. Для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда основным стремлением является не столько получение денег, сколько подтверждение статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало проблемы, тогда как продолжавшийся мелочный контроль, предполагавший свою необходимость, демонстрировал сохранение за этим сотрудником низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.
Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его «затирают», не хотят признавать в нем равного. А отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения («боятся за свои места», «ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней» и т. д.), а следовательно, – до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).
В то же время простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального подкрепления, могло бы привести к обратным результатам. Убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег через механизм улучшения работы.
Пример 1 является лишь вариантом связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных
предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.Люди, у которых преобладает мотивация «потребности в успехе», как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме конфликта внутриличностного, либо в более открытой форме конфликта между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей самостоятельности причины возможной проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет.
Мотивация «потребности в причастности» характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.
Можно попытаться выделить некоторые мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их «от противного» – путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:
? поскольку важным, хотя и в разной степени, аспектом для каждого человека является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник в той или иной форме нуждается в возможности продемонстрировать способности и значимость – необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников;
? поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы «истинной» иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации;
? поскольку практически у каждого есть стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату, – следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных «внешних» конфликтов конфликтами скрытыми, однозначно негативными);
? поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, оценивают свою реальную значимость, нельзя принимать решения об изменениях в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации – следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно, о заниженной оценке каждого из работников;
? поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).
Разумеется, упомянутые аспекты являются отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. Поведение человека, его адекватная реакция на то или иное воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством, зависят от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Сложно действовать менеджеру в ситуации, когда узнать все о потребностях и устремлениях человека невозможно.
Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления – существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.